quarta-feira, setembro 27, 2006

Negociação: Previ compra Kepler Weber

A empresa Kepler Weber de Panambi nascida do ano de 1925 é uma empresa que fabrica secadores e armazenadores de grãos e cereais , é uma empresa familiar formada pelas famílias Kepler e Weber, nasceu a três gerações, e foi passada para os filhos , sobreviveu duas gerações , quando chegou na terceira geração enfrentou muitas dificuldades financeiras e administrativas , ate que foi finalmente vendida para varias empresas, onde a principal delas é a PREVI, uma empresa de previdência dos funcionários do Banco do Brasil, que ate hoje é a proprietária e administradora da empresa.

Fonte: ???
Questão escolha simples:

Questão dissertativa:
O que a empresa Kepler Weber fabrica?
Quantas gerações a empresa se manteve uma empresa familiar?
Para qual principal empresa a Kepler Weber foi vendida?
Resposta esperada:

Publicado em nome de Joana Noschang


Negociação: GM e Renault-Nissan mantêm conversas sobre aliança até outubro

A General Motors continuará a negociar até meados de outubro a formação de uma aliança global com a Renault-Nissan, anunciaram as empresas em comunicado conjunto divulgado nesta quarta-feira, após reunião de seus presidentes-executivos em Paris.
O presidente-executivo da GM, Rick Wagoner, encontrou-se durante o Salão do Automóvel de Paris com Carlos Ghosn, dirigente da Renault e da japonesa Nissan . Foi a primeira reunião de ambos os executivos desde que concordaram, em meados de julho, a avaliar durante 90 dias uma potencial aliança de suas empresas.
Analistas mostram cada vez mais ceticismo de que a GM concordará com o tipo de acordo global buscado por Ghosn, por causa do progresso que a montadora norte-americana tem apresentado nos últimos meses para cortar custos.
No comunicado, GM e Renault-Nissan informaram que equipes das três montadoras ainda trabalham no levantamento sobre "como uma aliança pode gerar significativo valor para os acionistas de cada empresa".
"Após a reunião de hoje, ficou confirmado que as equipes continuarão seus estudos até a data de conclusão planejada de meados de outubro", acrescentou o comunicado.
As negociações para um acordo foram levantadas em primeiro lugar por Kirk Kerkorian, investidor bilionário que tem participação de 9,9 por cento na GM, que se reuniu com Ghosn este ano.
A companhia de investimentos de Kerkorian, a Tracinda Corp., não comentou as negociações em andamento, informou uma porta-voz à Reuters nesta quarta-feira.
Fonte: Reuters em 27/09/2006 12:07:43 por Kevin Krolicki

terça-feira, setembro 26, 2006

Negociação: Ghosn diz que desfecho de negociações com GM está em aberto

A Renault e a Nissan estão evoluindo nas negociações com a General Motors sobre uma aliança tripartite, mas os resultados ainda estão em aberto, afirmou o presidente da Renault e da Nissan, Carlos Ghosn, em entrevista ao jornal Automotive News.
"O ambiente e o espírito do trabalho são bons. Está em aberto. Eles estão trabalhando juntos, gastando bastante tempo", afirmou Ghosn sobre as equipes que estudam a possível parceria.
"Eles realmente têm muito respeito por seus parceiros (...). Acredito que todos eles estão fazendo um trabalho muito bom", acrescentou o executivo. "O que eu não sei é quais são as conclusões."
Ghosn, porém, preferiu não comentar se a GM estava disposta aceitar o tipo de aliança de trocas que ele tinha em mente, mas ele destacou que companhias com passado de alianças bem-sucedidas estão mais abertas a acordos como esse, do que aquelas que tiveram experiências ruins.
"Eu posso lhe dizer que para fazer a aliança funcionar entre a Renault e a Nissan foi uma tarefa diária. Isso não foi algo como pegar um time da Renault e um time da Nissan e dizer: 'OK, pessoal, que tal trabalharmos juntos? Vamos nos reunir em dois meses'."
"Não. Pessoas que são diferentes e são de companhias diferentes não vão trabalhar juntas naturalmente. Então você tem de massagear as estruturas e os padrões e os incentivos e tudo mais para que isso funcione. Mas se você fizer isso, a recompensa realmente vale todos os esforços."
A Renault/Nissan e a GM estabeleceram prazo até meados de outubro para determinar se uma aliança das três montadoras teria sentido. Ghosn e o presidente-executivo da GM, Rick Wagoner, vão se encontrar esta semana em Paris para discutir a parceria, informou uma fonte próxima das negociações.
Ghosn afirmou ainda que sabia que o acordo enfrentava resistência interna de algumas pessoas da GM, que vêem seus interesses em risco.
O acordo não tem chances de ir para frente a menos que receba apoio do topo da GM, disse ele.
"Isso terá de ser amigável, associativo, cooperativo e guiado pela performance. Isso é tudo. Se eles não quiseram isso, vamos encerrar as conversas."
Fonte: Reuters em 25/09/2006 09:10:36 com reportagem adicional de Chang-Ran Kim em Tóquio

segunda-feira, setembro 25, 2006

Negociação: Negociações entre GM, Renault e Nissan avançam pouco

Dois meses de negociações entre General Motors, Renault e Nissan Motor resultaram em pouco progresso em direção a uma possível aliança das montadoras, publicaram o Wall Street Journal e o Detroit News.
As notícias foram publicadas antes da reunião na próxima semana entre os presidentes-executivos da GM, Rick Wagoner; e da Renault e Nissan, Carlos Ghosn. Ambos estarão em Paris na semana que vem para participarem de uma feira do setor.
Nissan e Renault são favoráveis a uma aliança ampla que pode resultar em economias maiores, mas a GM prefere limitar a cooperação a algumas dezenas de fábricas e vários veículos, informaram as publicações.
O Wall Street Journal publicou que executivos da GM, particularmente aqueles responsáveis por compra de autopeças e suprimentos, encontraram menos benefícios numa aliança que seus colegas na Renault-Nissan.
As três montadoras começaram em julho um processo de análise, de 90 dias de duração, sobre os benefícios de uma potencial aliança. O processo deve se encerrar em 15 de outubro.
"Não há nada que eu possa dizer além de que estamos comprometidos com o prazo de 90 dias que concordamos", disse o porta-voz da GM, Renee Rashid-Merem, em reposta à notícia publicada pelo Detroit News.
O diretor de comunicações da Nissan, Simon Sproule, disse que as notícias são apenas "barulho".
"Até que o período de 90 dias seja concluído, é realmente difícil dizer o que acontece. Há muitas pessoas especulando, mas eu creio que há poucas pessoas que realmente sabem o que está ocorrendo", disse o representante.
A GM está fechando fábricas e cortando força de trabalho como parte de um amplo processo de restruturação de suas operações norte-americanas. A empresa também está apostando em carros com consumo de combustível mais eficiente para reduzir sua dependência de vendas de veículos utilitários esportivos e picapes.
Fonte: Reuters em 22/09/2006 10:22:19

terça-feira, setembro 19, 2006

Negociação: YouTube negocia com gravadoras para disponibilizar clipes

O YouTube está negociando um acordo com diversas gravadoras para disponibilizar milhares de vídeos on-line. A ação pode aproximar o perfil do site, atualmente apenas urna plataforma de troca de vídeos (a mais popular do mundo), ao de um provedor de conteúdo de entretenimento, como o Yahoo! e outros. De acordo com seus administradores, qualquer que seja o acordo com as gravadoras, o conteúdo continuará a ser acessado gratuitamente. "Querermos ter todos os videoclipes de todos os tempos em seis, 12 ou talvez 18 meses", disse o co-fundador do site, Steve Chen, a agência de notícias Reuters. Chen afirmou ainda que pretende se diferenciar de serviços como os do iTunes, AOL Music ou Yahoo! Music.
O site teve um boom de popularidade cerca de um ano atrás e agora, segundo divulga o próprio YouTube, registra 100 milhões de pageviews por dia e responde por cerca de 60% dos vídeos assistidos on-line.
Os nomes das gravadoras que poderão integrar o acordo não foi divulgado pelo site, mas a Warner e a EMI confirmaram que estão em negociações com o YouTube. Analistas sugerem que tal ação poderia ameaçar a posição de liderança no mercado da loja virtual da Apple, o iTunes.
Enfim, o propósito do YouTube é de poder converter sua popularidade gigantesca em uma razão para que os usuários comprem players concorrentes do iPod, já que os tocadores da Apple não comportam arquivos protegidos por sistemas de proteção aos direitos autorais (DRM) de outros fomecedores.
Fonte: da Folha Online em http://www1.folha.uol.com.br/folha/informática/ult124u2O461.shtml
Publicado em nome de Brunno dos Santos Massena

segunda-feira, setembro 18, 2006

Negociação: Gigante Wal-Mart compra lojas do Sonae no Brasil por R$ 1,7 bi

O grupo português Sonae anunciou hoje a venda dos supermercados de sua subsidiária brasileira ao Wal-Mart, maior empresa de varejo do mundo, por 635 milhões de euros (R$ 1,729 bilhão). Em comunicado enviado à Comissão do Mercado de Valores Mobiliários (o órgão regulador do mercado português), o Sonae, que no Brasil possui 140 lojas localizadas na região Sul com as bandeiras Nacional, BIG, Mercadorama e Maxxi, informa que a decisão foi influenciada "pela dificuldade da operação em apresentar níveis de rentabilidade superiores ao elevado custo do capital", sobretudo devido "às elevadas taxas de juro reais verificadas ao longo dos últimos anos, que colocaram o custo do capital em patamares extremamente elevados". Segundo o "Jornal de Negócios", de Portugal, a transação acontece um dia após o diretor-geral do Carrefour, Jean-Marc Pueyo, afirmar estar disponível para negociar a aquisição de lojas da portuguesa Sonae no Sul do Brasil caso não houvesse entendimento com a Wal-Mart. A rede americana, entretanto, conseguiu fechar o negócio e passará agora a deter 295 lojas espalhadas por 17 das 27 unidades da federação brasileiras.Para o vice-presidente do maior grupo varejista do mundo, Mike Duke, a compra "reforça o compromisso com o Brasil" e intensifica significativamente a posição da empresa no mercado latino-americano. No ano passado, o faturamento do grupo Sonae superou R$ 4 bilhões. Segundo reportagem publicada hoje pela Folha de S.Paulo, o faturamento do grupo Wal-Mart no Brasil deve subir, com base em números do ano passado, para R$ 10 bilhões. Dessa forma, a rede americana continuará na terceira colocação entre as maiores do varejo brasileiro, atrás do Pão de Açúcar e do Carrefour. Para o Wal-Mart, também trata-se do segundo grande negócio realizado recentemente. Por US$ 300 milhões, a rede americana já havia comprado a cadeia de lojas nordestina ompreço.
Fonte: ???

Questão escolha simples:
Para quanto deve subir o faturamento do grupo Wal-Mart no Brasil?
a) 8 bilhoes
b) 9 bilhões
c) 10 bilhoes
d) 11 bilhoes
e) 12 bilhoes

Questão dissertativa:
Por qual motivo a sonae foi influenciada a tomar essa decisão?

Publicado em nome de Otávio Zago Sari

sexta-feira, setembro 15, 2006

Líder: Andrew Grove

Andrew Grove é uns dos principais arquitetos da revolução digital. Como homem de negócios ele liderou a sua caminhada rumo a uma onda de inovações sensacionais e sem precedentes; acima de tudo, o microprocessador, responsável pelo enorme sucesso da Intel, que registrava vendas muito maiores que às da Microsoft. A Intel foi uma força impulsionadora, ao estabelecer novos patamares tecnológicos. E Grove foi a força impulsionadora por trás da Intel. Sob a liderança de Andrew Grove, a Intel tornou-se o maior fabricante de chips a nível mundial, uma das empresas mais admiradas da América e a sétima empresa mais rentável da Fortune 500. É difícil atingir níveis de sucesso desta ordem, a menos que se possua um raro conhecimento da arte da gestão e se domine extraordinariamente o seu exercício.
Grove nasceu na Hungria, em 1936, e foi batizado como András Gróf. Na Segunda Guerra Mundial, quando os alemães invadiram aquele país, sua família, judaica, escondeu-se e só reapareceu após a derrota nazista. Mas a Hungria continuou inóspita sob o domínio soviético, que culminou com a sangrenta repressão ao levante de 1956. Grove era estudante então e teve participação ativa na frustrada tentativa de revolução. Acabou fugindo para os EUA.
Ele foi morar com um tio que vivia em Nova York. Iniciou os estudos em engenharia química na City College e o que se viu em seguida é uma típica historia de esforço pessoal e progresso. Mesmo trabalhando como garçom enquanto cursava a faculdade, foi o primeiro de sua classe. A graduação com honras lhe abriu as portas da University of Southern Califórnia, em Berkeley, onde Grove fez seu doutorado, em 1963. Na época ele estava casado com Eva, com quem teve duas filhas.
Grove sempre tem combinado negócios e carreira acadêmica. Ao mesmo tempo que ocupava a presidência da Intel, ele dava aula de estratégia na escola de administração da Stanford University. Bem antes disso, como jovem pesquisador da Fairchild Câmera, dera palestras em Berkeley. Ele havia escolhido bem seu primeiro empregador: Fairchild tornou-se um nome legendário na história da microeletrônica.
A trajetória da fairchild Câmera remonta ao desenvolvimento do transistor nos Bell Laboratories, 1948, sob o comando de William Shockley. Depois de ajudar Shokley a começar seu próprio negócio. Apelidados de “Os Oito Traidores”, eles receberam um aporte de U$$ 1,5 milhões do playboy e empresário Sherman Fairchild, e deram inicio a produção de semicondutores. A nova empresa prosperou, mas, em 1967, após uma década de fama e problemas internos, os “Traidores” tomaram caminhos separados. Em 1968, dois dos melhores, Robert Noyce e Gordon Moore, deixaram à organização.
A brilhante carreira de Grove está intrinsecamente ligada ás conquista desses dois homens. Noyce é o pai do “circuito integrado”; a peça de silício que contém vários transistores e que forma o coração dos equipamentos eletrônicos que mudaram o mundo. Na Fairchild, Noyce era gerente-geral e Moore comandava o departamento de P&D. Também um gênio da engenharia, Moore ficou famoso pela “Lei de moore”: “o desempenho dos circuitos integrados cobrará a cada 18 meses, enquanto os preços permanecerão constantes”. Isso significa que, na prática, o preço cairá pela metade.
Ao contratar Andy Grove, então com 32 anos, a dupla formou um triunvirato, que transformou a Fairchild na Intel, rainha do Vale do Silício.
Nessa época, Grove ostentava correntes de ouro, costeletas, cabelos ondulados e sotaque húngaro. Mais tarde, perdeu o sotaque, mas sempre preferiu um estilo informal de se vestir. Meticuloso, obstinado por pontualidade, trabalhador e um pouco neurótico com controle; Grove é inteligente, muito organizado e seguro de si.
Em 1968, não era especialista em manufatura e dificilmente estaria apto a assumir a posição de diretor de operações da Intel. Mas esse era o homem que iria empurrar sua empresa- ele próprio no futuro.
“Grove assumiu mais responsabilidades do que poderia fazê-lo em outras circunstancias. Quem desempenha tarefas que são indeterminadas no inicio do negócio, a pessoa inteligente e cheia de energia, preocupada com os detalhes, desejosa de fazer o que os outros deixaram para trás, esse pode ter um poder que vai muito além de seu cargo. E Andy Grove era o homem dos detalhes por excelência.”
O melhor executivo do mundo
A historia de Andy Grove a partir de 1968 é a história da Intel. Quando a Intel laçou o microprocessador 8008, Grove era vice-presidente e oficialmente o “terceiro homem”. Noyce havia se tornado presidente do conselho administrativo.
Em 1979, Grove subiu um degrau e, em 1987, tornou-se presidente executivo. Haviam liderado um impressionante arsenal de avanço tecnológicos: o primeiro chip de memória, a primeira DRAM (memória dinâmica de acesso randômico), a primeira EPROM (Memória somente para leitura programável apagável”) e o primeiro microprocessador.
Essa não foi, entretanto, uma história de progresso suave, nem aconteceu sem esforço ou crises.
A personalidade impulsionadora e ambiciosa de Grove é ideal para o ambiente altamente competitivo do Vale do Silício. Sob seu comando, a Intel conquistou quase o monopólio da área de microprocessadores, tão forte quanto o domínio da Microsoft no setor de software.
O relacionamento da Intel com seus rivais tem sido combativo ao extremo. Negociações com as autoridades antitrustes dos EUA resultaram em 1998 em um acordo que impôs limites à conduta competitiva da Intel.
Um intelectual prático
Em situações de grande dificuldade, Grove combinou a firmeza necessária e uma rara capacidade de adaptação. Dessa maneira, seus livros revelavam-se teorias incisivas e baseadas em fatos. E essa combinação contribuiu para gerar riqueza para os investidores da Intel. Naturalmente, Grove embolsou cerca de US$ 95 milhões em opções de ações.
Ele não criou os “milagres tecnológicos” da Intel. Mas fez com que fossem possíveis ao assumir e controlar os riscos e as somas colossais envolvidos. Uma única fábrica da emprese pode custar até US$ 2 bilhões.
Grove atribui muito deste sucesso à filosofia e à estratégia. A contribuição de Grove para a reflexão sobre a gestão consiste numa forma nova de avaliar o pesadelo que todos os líderes receiam - o momento em que mudanças massivas ocorrem e todas as apostas parecem perdidas. Os sucessos anteriores dissipam-se, destruídos por mudanças imprevisíveis que surgem como uma avalanche. Grove denomina estes momentos de pontos de inflexão estratégicos, tendo ele próprio atravessado vários. Os pontos de inflexão estratégicos podem ser despoletados por quase nada: mega-competição, mudanças inesperadas de regulamentações, ou uma aparentemente modesta inovação tecnológica.
Contudo, nas mãos de um líder atento, os pontos de inflexão estratégicos podem ser um trunfo. Geridos da forma certa, podem transformar-se numa força positiva, que ajudará a empresa a vencer e a emergir mais forte do que nunca.
Para se atingir este domínio sobre a mudança é necessário que se conheçam as suas propriedades por dentro e por fora. Grove lança as seguintes questões: quais as fases destes movimentos repentinos? A que fontes se pode recorrer de modo a prever os perigos antes de o problema surgir? Quando as ameaças abundam, como lidar com as emoções, com os calendários, com a própria carreira - bem como com os mais leais gestores e clientes, que quererão eventualmente refugiar-se na tradição?
Familiarizado com o risco, Grove examina o registro de sucessos e fracassos que ameaçaram a Intel e a forma como tem lidado com o ponto de inflexão estratégico trazido pela Internet. Fruto de uma vida de reflexão.

Fonte: Séries Sucesso Profissional - Negócios - Ponha em prática as idéias de Adrew Grove por Hobert Heller
Questão escolha simples:
Em que ano a Grove se tornou presidente executivo da Intel?
a) 1974
b) 1979
c) 1987
d) 1968

Questão dissertativa:
Quais as principais características de líder que ele possuía?
Visionário, determinado, responsável, objetivo.

quarta-feira, setembro 06, 2006

Liderança para tempos turbulentos

Esse segundo tipo de liderança, diferente da autoridade suficiente para épocas estáveis, tenta restaurar o equilíbrio entre a empresa e o ambiente em que ela atua.
Por Steve Cabana e Charles Parry

Exercer a autoridade pode ser suficiente em épocas de estabilidade, mas para um ambiente em constante transformação é preciso haver liderança - e do tipo certo. Quando mudam as regras que determinam estruturas, normas, valores, processos e sistemas, procura-se quem possa dar o rumo para a empresa e fazer com que seus funcionários descubram qual é a nova visão e a levem adiante. Um líder para esses tempos não deve ser um protetor e sim um guia que ajude a superar as dificuldades motivando o pessoal.
Neste artigo, organizado na forma de perguntas e respostas práticas, os autores afirmam que o exercício da liderança é difícil e pode até pôr em risco a autoridade já garantida. Um líder que se move muito depressa, por exemplo, pode acabar atingido por um “coice”; o líder que vai muito devagar não prepara as pessoas para enfrentar desafios.
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Vejo o artigo na íntegra no site da disciplina

A nova liderança

O desafio do novo milênio será formar líderes que sejam inovadores,
que inspirem confiança e nunca percam a perspectiva.
Warren Bennis
O papel chave que joga a liderança em toda atividade humana não está restrito somente à grandes organizações que representam uma estrutura à primeira vista complexa.
A perspectiva sistêmica reconhece a família como primeiro componente ou unidade de organização onde podem detectar-se alguns dos traços que se põem em jogo nas grandes estruturas: hierarquia, sistema em forma de distribuição são alguns desses componentes distintos. Inclusive, esse ponto de vista se apoia na crença que muitas das atividades e tomadas de posições frente à liderança tem origem muito cedo no seio familiar.
A análise dessas manifestações também põe a descoberto a importância que têm a autoridade e o poder na organização e a capacidade de algumas pessoas de mobilizar outros indivíduos e convertê-los em seguidores dispostos.
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Em síntese
Veja a íntegra do texto no site da disciplina.

Líder x empreendedor

As figuras do líder e do empreendedor se confundem, pois, normalmente andam juntas. Mas, se perguntarmos se o empreendedor é sempre um líder ou se o líder precisa ser empreendedor, a resposta é: não necessariamente.
A seguir, estabeleço uma série de distinções entre liderança e empreendedorismo. Entretanto, deve-se ter em mente que as duas qualidades não se opõem. Aliás, muito pelo contrário, se complementam e o ideal é cultivá-las em conjunto.
Liderança e empreendedorismo têm a ver com poder. Entretanto, o poder do empreendedor é fazer, enquanto o do líder é influenciar. Liderança é a capacidade de influenciar os outros. Requer cooperação, empatia e respeito. O poder do líder lhe é concedido e deriva da sua autoridade moral reconhecida e concedida pelos outros.
Já empreendedorismo é a capacidade de agir sobre as coisas, inclusive sobre os outros (como objetos da ação). O empreendedor é empático e seu poder é conquistado pela acumulação de atributos: força, conhecimento e propriedade.
Liderança e empreendedorismo são qualidades derivadas de virtudes de caráter mais fundamentais. A principal virtude do líder é a moderação, enquanto a virtude maior do empreendedor é a coragem. Tanto o líder quanto o empreendedor precisam ter uma auto-estima profunda, bem como elevada transcendência - virtual esquecimento do ego em função de algo maior - uma causa, uma idéia ou o coletivo.
Entretanto, a liderança requer uma transcendência maior do que o empreendedorismo. É comum pensar que o empreendedor é um egoísta enquanto que o verdadeiro líder é um altruísta. Porém, um ego forte não está em oposição ao idealismo. Na verdade, o empreendedor também precisa ter uma elevada capacidade de transcendência.
Ambos têm um temperamento persistente, mantendo a motivação por longos períodos de tempo, apesar das adversidades. Entretanto, o líder é mais sensível ao risco e age mais no sentido de evitá-lo, além de ser meticuloso. O empreendedor é mais tolerante ao risco e enfrenta melhor as situações em que não tem muito controle.
O líder avalia, pondera e busca o consenso para a ação coletiva e, assim tem menos capacidade de reação do que o empreendedor, e é mais lento. Com isso, pode perder oportunidades ou tardar a responder a ameaças imediatas. Em contrapartida, diante de uma oportunidade ou desafio, o empreendedor age rápido.
Com isso, comete mais erros e é mais propenso à ansiedade. Como é rápido também para corrigir erros, pode-se dizer que, ao longo da vida, o empreendedor aprende mais do que o líder, o que o faz acumular mais conhecimento.
Fonte: http://www.hsm.com.br/editorias/empreendedorismo/liderxempreendedor_050906.php?mace2_cod=135&pess2_cod=66732&lenc2_cod=
Jaime Wagner é graduado em Engenharia Eletrônica (1976) e Mestre em Ciência da Computação (1978) pela UFRGS. É também fundador e diretor da PowerSelf, além de diretor presidente da Plug In. Atualmente, concilia as duas empresas com a vice-presidência da Internetsul e da Federasul, como diretor da Sucesu-RS, diretor do SEPRORGS, presidente da AJA (Associação Junior Archievement do Rio Grande do Sul) e autor dos livros "A Arte de Planejar o Tempo" e "O Entregador de Sonhos".

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