Liderança e Negociação

Você está em uma negociação, onde tem que optar por um carro novo ou um carro usado.
A princípio, se a pessoa possui o dinheiro, se está realmente "sobrando", a escolha se torna óbvia pelo carro Zero Km, Mas se o objetivo é poupar e mesmo assim, efetuar uma boa compra, é bom ficar de olho nas oportunidades de carros semi-novos.
Desvantagens do carro 0:
- Ao sair da loja, cai o preço
- Impostos e seguro muito mais caro
Vantagens do carro 0:
- Você será o primeiro dono
- Usufruirá de uma tecnologia atualizada
Desvantagens do carro semi-novo ou usado:
- Na maioria das vezes, não se sabe a procedência, por o que pode ter passado o veículo O barato pode sair caro
Vantagens do carro semi-novo ou usado:
- Já está depreciado, muito mais barato do que nas lojas, impostos também mais baratos
- Acessórios como ar condicionado e direção hidráulica passam a ser mais baratos

Nasceu em Santa Cruz do Sul no estado do Rio Grande do Sul em 06/11/1962.
Começou sua carreira como técnico esportivo em 1986 no SESI - RS, antes teve uma carreira curta como jogador.
Em 1996 deu ínicio aos seus êxitos como treinador, conquistando um vice-campeonato gaúcho de juniores pelo Guarani - VA e em 1997 com os juniores do Juvetunde - RS.
Finalmente em 2005, chegou ao Grêmio Foot-Ball Porto Alegrense onde, aí sim, surgem seus principais traços de liderança.
Na conquista da série B, ele chega somente como uma "aposta" da direção, tendo a sombra de Luis Felipe Scolari, todos acreditam que ele pode ser mais um personagem do interior a dar certo no cargo.
E assim acontece, o professor Mano Menenzes consegue dar de volta o espírito de garra e força que faltava na equipe. Em jogos decisivos, a palavra de motivção que ele conseguia aplicar, era de extrema importância para o resultado final do jogo.
Uma curiosidade que aconteceu, no jogo entre Grêmio 0 x 4 Anapolina, Mano Menezes chama o grupo no vestiário e fala para eles apontarem os erros da partida, ele não falaria absolutamente nada nesse dia, apenas "No próximo jogo, eu não direi nada, vocês vão fazer o que vocês quiserem", Depois desse dia, o Grêmio não perdeu mais na segundona.
As três principais características do líder:
Visão - Apontou os principais pontos fracos para virem os devidos reforços.
Dedicação - Quando tudo parecia perdido na série B, deu a volta por cima.
Carismático - Uniu o grupo muito mais rápido do que o esperado.

O Congresso dos Agricultores Europeus foi aberto ontem em Estrasburgo (França) rejeitando avanço nas negociações União Européia-Mercosul e pedindo a retirada de ofertas na já suspensa Rodada Doha da Organização Mundial do Comércio (OMC).
Schwarzbock, da central agrícola Copa-Cogeca: "O que não foi resolvido na Rodada Doha não será resolvido entre a UE e o Mercosul"
Uma das alegações é de que só os exportadores ganham e que o Brasil sozinho abocanharia mais da metade dos benefícios de uma futura liberalização agrícola internacional, entre os países em desenvolvimento. A abertura do Congresso coincidiu com as comemorações do Dia Mundial da Alimentação, dando a ocasião para os agricultores europeus lançarem documento pedindo que a negociação na OMC "não entrave" a luta contra a fome conduzida pelos países em desenvolvimento.
Em comunicado, os agricultores citam estudos do Banco Mundial e da OCDE para mostrar que mais de 90% dos benefícios da liberalização iriam aos países ricos - o que inclui redução de custos para os consumidores.
A poderosa Copa-Cogeca apóia-se na suposta defesa dos países pobres para não cortar tarifas no mercado europeu. Alega que profundas reduções de alíquotas não beneficiariam os agricultores pobres, e sim empresas multinacionais do setor agroalimentar no mercado mundial ou no próprio mercado doméstico.
A direção da Copa-Cogeca avisou que não aceitará "concessão suplementar" na negociação UE-Mercosul, prevista para ser retomada no Rio, e voltou a cobrar do bloco do Cone Sul idênticos padrões ambientais e sanitários aos exigidos na Europa. Ao mesmo tempo, a entidade pediu para a Comissão Européia retirar todas as ofertas feitas na OMC, que poderiam ameaçar a política agrícola européia decidida em 2003.
Rudolf Schwarzbock, presidente da Copa, faz uma das mais duras críticas até agora à estratégia de negociação do comissário de Comércio, Peter Mandelson. O comissário saiu da defensiva e colocou propostas na mesa de negociações na OMC, passando a aceitar corte médio de 50% nas tarifas, comparado à idéia inicial de 39%, além de maiores reduções nos subsídios.
Para a Copa, porém, "todo mundo sabe que esse foi um grande erro", porque os Estados Unidos não se moveram na negociação agrícola, além de Brasil e Índia tampouco terem feito concessões esperadas na área industrial. "A estratégia da Comissão (Européia) tem sido errada e sem resultados, sem benefício para nossa agricultura e nem para os países em desenvolvimento", estima o representante da Copa. Schwarzbock pediu para a UE abandonar a idéia de eliminar os subsídios à exportação em janeiro de 2014, como acertado na conferência da OMC em Hong Kong.
Cercado por outros pesos pesados da agricultura européia, Schwarzbock alertou também para a negociação bilateral. "A experiência passada e as negociações com o Mercosul mostram que esses acordos bilaterais não são alternativas que funcionam", afirmou. "O que não foi resolvido na Rodada Doha tampouco vai ser resolvido entre a UE e o Mercosul."
Donal Cashman, presidente da Cogeca, previu novas parcerias e fusões entre cooperativas de diferentes países europeus, para afrontar o poder dos supermercados. Atualmente, na maioria dos países europeus, um pequeno grupo de supermercados controla mais de 50% de todo o mercado de alimentação. Para lutar contra essa concentração no varejo, as cooperativas tendem a juntar forças para obter melhores preços.

John Fitzgerald Kennedy nasceu em Brookline, Massachusetts dia 29 de maio de 1917 e faleceu em Dallas, 22 de novembro de 1963. É o 35° presidente de seu país. Sua família era de ascêndencia irlandesa e tradicionalmente católica. Kennedy era filho de Joseph P. Kennedy, embaixador dos Estados Unidos no Reino Unido no fim dos anos 30. Formou-se em Direito na Universidade de Harvad em 1940. Serviu na Marinha durante a Segunda Guerra Mundial. Condecorado por bravura, afastou-se do serviço militar por problemas na coluna vertebral.
Em1946, foi eleito pelo Partido Democrata como deputado federal pelo estado de Massachussetts. Reeleito em 1948 e 1950. Em1952, ganhou de Henry Cabot Lodge Jr., do Partido Republicano, a vaga de seu estado no Senado Federal. John Kennedy casou-se em 12 de setembro de 1953 com Jacqueline Bouvier, que depois da morte de John se casou com Aristóteles Onassis, armador grego. Nessa época John, sofreu duas cirurgias para correção de problemas na coluna vertebral, vindo a quase falecer. Teve dois filhos John kennedy Jr. e Caroline Kennedy.
No início de 1960, Kennedy declarou-se candidado democrata às eleições presidenciais daquele ano. Vencedor de todas as primárias, Kennedy foi designado pelo Partido Democrata como candidato à Presidência, escolhendo para compor sua chapa o senador Lyndon B. Johnson, do Texas. A 8 de novembro de1960, após uma disputadíssima campanha, Kennedy vence por uma diferença de 70.000 votos, na eleição mais apertada da história americana. Kennedy obteve o mínimo necessário para vencer, 50.0000001% dos votos.
Kennedy tomou posse, sucededendo a Dwight Eisenhower, a 20 de janeiro de 1961. Tão logo assume a presidência, tem que enfrentar uma crise causada pela invasão de Cuba por exilados cubanos com o auxílio da CIA. Assume a responsabilidade pelo fracasso, mas mantém a popularidade. Em junho tem seu primeiro encontro com o premier russo, Nikita Kruschev em Viena. Dois meses depois o Muro de Berlim é construido. 1962 é um ano turbulento. A crise dos Mísseis em Cuba leva o mundo próximo ao conflito nuclear, mas Kennedy já mais entrosado com o poder, age com firmeza e ganha admiração mundial. O conflito no Vietnã começa a se agravar e Kennedy envia consultores militares para o sudeste asiático.
Internamente, o governo Kennedy leva a economia a uma recuperação. Porém enfrenta forte oposição do Congresso a levar adiante algumas de suas propostas. No sul do país, a tensão racial se agrava e o Presidente é obrigado a enviar tropas para garantir os direitos civis da população negra.
Kennedy foi o presidente dos EUA que lançou o desafio de chegar a Lua em uma década, que resultou no Projeto Apollo. No famoso discurso em 1961 Kennedy lançou o desafio de "enviar homens a Lua e traze-los de volta a salvo".
Em discurso na Universidade Rice suas palavras foram: We choose to go to the moon. We choose to go to the moon in this decade and do the other things, not because they are easy, but because they are hard ("Nós decidimos ir a Lua. Nós decidimos ir a Lua nesta década e fazer as outras coisas, não porque elas são fáceis, mas porque elas são difíceis").
No verão de 1963, Kennedy preparava-se para iniciar a sua campanha para uma eventual reeleição em 1964. As perspectivas eram boas, visto que o candidato republicano deveria ser o senador Barry Goldwater, um conservador bastante extremista e impopular. Porém, o estado do Texas, que era de fundamental importância, estava a pender para os republicanos. Foi então programada uma visita do Presidente às principais cidades do estado em 21-22 de novembro. Tendo visitado San Antonio, Houston e Fort Worth, Kennedy vai a Dallas, desfila em carro aberto, e encontra uma multidão entusiasmada. Ao meio-dia e meia do dia 22, passando por uma praça da cidade, Kennedy é atingido por dois tiros, um no pescoço (que também atinge o Governador do Texas John Connally) e outro fatal na cabeça. Kennedy morre menos de trinta minutos depois do atentado. Um ex-marine, Lee Harvey Oswald, de 24 anos, que trabalhava num depósito de onde foram vistos os disparos, foi detido e acusado pelo homicídio de Kennedy. No dia 24, quando Oswald seria transferido para outra prisão, acabou por ser também assassinado por Jack Ruby.
Questão escolha simples:
John Kennedy transformou-se em símbolo da razão:
a) da guerra e dos conflitos
b) de liderança
c) da democracia e do diálogo;
d) política
e) de conflitos nucleares

Questão dissertativa:
Quais são as características de liderança de John Kennedy?
Resposta esperada:
Que mesmo com todos os conflitos ocorridos, ele conseguiu administrar e manter sua política e sua popularidade, mesmo admitindo seus fracassos.

Falar bem em público é algo que à maioria de nós gostaríamos de possuir em uma ou outra ocasião, é uma habilidade que todos admiramos, quando é apresentada com eficiência. Qualquer que seja o seu caminho na vida, suas idéias precisam ser expressas e aceitas. Seu sucesso definitivo depende do grau de clareza que você possa dar as suas idéias.
À medida que a sociedade moderna cada vez fica mais complexa , há uma necessidade sempre crescente de comunicação verbal eficaz. Nunca foi tão vital para homens e mulheres transmitir mensagens verbais que informem, persuadam, divirtam, motivem e inspirem. Ao desenvolver essa capacidade, você se armará para o sucesso e a liderança, com a maior ferramenta de que pode dispor.
Para quase todos nós, a perspectiva de falar em público basta para deixar-nos nervosos. Nossas mãos talvez suem, a boca fica seca e as pernas ficam trêmulas, mas esse mal estar desaparece prontamente .afinal de contas, você irá falar daqui a duas semanas e aí você descontrai. Por algum tempo .
À medida que se aproxima o momento da apresentação, é comum o nervosismo voltar. O estômago começa a trepidar. A respiração acelera. A adrenalina fica alta, a voz falha.
Você conhece a causa: o medo de falar em público. Atores chamam de "suor de fiasco". Para os psicólogos é denominado de "topofobia" cá prá nós a palavra que expressa esse sintomia é P â n i c o . Seja a palavra que for, o medo de falar em público é um problema de todo orador - principiante ou profissional. Recentemente foi realizada uma pesquisa com três mil norte-americanos com seguinte pergunta "qual o seu pior medo ?". A resposta mais freqüente foi "falar em público". Foi citada mais vezes do que problemas financeiros, doenças, insetos, avião e até a morte .
A melhor forma de amenizar o medo de falar em público é enfrentá-lo com essas sugestões que funcionam:
- Não importa o tamanho da apresentação prepare e leve um roteiro com todas os tópicos; . Saiba exatamente o que você vai falar;
- Não tenha pressa de iniciar o seu discurso quando estiver diante da platéia, respire, observe, ajuste o seu material de apresentação;
- Antes da falar , quando estiver no local , não pense no que vai falar, observe as pessoas, o ambiente tente se distrair;
- Antes da apresentação, treine com colegas de trabalho ou pessoas próximas.
É claro, se você se preparar cuidadosamente reduzirá tremendamente a ansiedade quanto ao que vai dizer. Seu nervosismo ficará muito mais fácil de controlar. Prepare-se eficientemente e se sentirá muito mais á vontade e pronto para falar. Suas idéias estarão bem mais assentadas na mente. A preparação o auxiliará a sentir-se confiante . Nesse mundo cada vez mais competitivo, seja audacioso mostre sua competência, saiba usufruir do seu espaço da melhor maneira possível .

Quando se fala no ex-CEO da GE, Jack Welch, os números são sempre impressionantes. Sua fortuna pessoal é estimada em U$$ 900 milhões. Nos 20 anos em que comandou a empresa, o faturamento pulou de US$28 bilhões para US$ 130 bilhões. Seu pacote de benefícios na aposentadoria, em 2001, era equivalente a R$ 2,5 milhões anuais.
Em sua gestão, o grupo fez centenas de aquisições e um amplo downsizing no qual mais de 100 mil empregos desapareceram. Por isso, ganhou o apelido de "neutron Jack", uma alusão à bomba que elimina pessoas e deixa os edifícios em pé. Apesar das críticas, Welch até hoje e umn modelo de liderança para uma legião de executivos.
Ontem, em sua passagem por São Paulo, à primeira visita ao país como palestrante, Welch falou para uma platéia de quase 4 mil executivos na ExpoManagement, evento promovido pela HSM. Com a voz um pouco mais fraca, aos 71 anos de idade, mas com o mesmo entusiasmo que o levou ao pódio dos maiores gurus da administração moderna (em 1999 foi eleito "homem do século" pela revista "Fortune"), durante mais de duas horas ele respondendo a perguntas da platéia e da organização. "É difícil vir logo após um técnico de futebol no Brasil", disse bem-humorado referindo-se a apresentação anterior do técnico Luiz Felipe Scolari.
O formato pergunta/resposta parece ser o preferido de Welch, não só nas apresentações ao vivo mas também nos livros. Em "Paixão por Vencer: As Respostas", lançado esta semana simultaneamente em diversos países, ele usa essa fómula para falar sobre 76 fatores que considera críticos para o sucesso. Escrito a quatro mãos com a esposa Suzy Welch, ex-editora da Harvard Business Review, a expectativa da editora Campus no Brasil, é que ele repita o sucesso dos anteriores "Jack Definitivo" e "Paixão por Vencer", que já contabilizam mais de 200 mil cópias vendidas.
Na coletiva que antecedeu a apresentação, Welch disse que os gurus da administração e bestsellers como "O Monge e o Executivo", de James Hunter, servem mais para auxiliar os jovens do que os presidentes. "Quando a pessoa torna-se CEO, em geral, já possui sua própria perspectiva sobre as coisas", acredita.
O carisma, para Welch, é o grande acelerador na escalada para o topo, apesar de não ser uma característica fundamental dos lideres. "Ele apenas faz as coisas acontecerem mais rápido" disse. Citou o exemplo de Bill Clinton que chegou a presidência aos 40 anos e Alan Greenspan, que alcançou o sucesso aos 63. A pressão por resultados, que hoje aumenta a rotatividade dos CEOs, para ele, não é muito diferente do que há 20 anos. "Os holofotes talvez estejam mais quentes", disse. A competição também é a mesma. Antes a ameaça eram os japoneses, agora são os chineses, os indianos.
"Ser CEO é um emprego sensacional", enfatizou. Welch disse que hoje os presidentes reclamam muito quando deveriam estar animados com o cargo. "Não dá para ter medo" A pressão dos conselhos de administração não pode ser ameaçadora. A fórmula de sucesso para a liderança na era do conhecimento, para Welch, é simples. "É preciso maximizar o intelecto de todos porque as idéias não dependem do número de estrelas que elas têm no ombro", disse.
Para Welch, uma boa gestão de pessoas significa: desafiar, reconhecer e celebrar. "E não pense que o dinheiro é sujo, a melhor celebração é um cheque", ensinou. O trabalho em equipe, disse, só funcionará se fizer parte dos valores da organização. Para ele, se a companhia valoriza essa união, o desempenho individual não poderá ser recompensado pelo resultado superior. "As pessoas vão achar que você não é coerente" disse. A regra vale também na demissão. E preciso explicar que a pessoa não estava conectada aos valores da empresa.
Sempre direto ao responder as críticas sobre ma obra, Welch indica a mesma fórmula para os CEOs. Franqueza sempre. "Esconder é a pior coisa". Para ele, é melhor dizer a um funcionário se ele está correspondendo as expectativas ou não. "E bom fazer isso quando ele é jovem e pode mudar, não dá para fazer quando a pessoa tem 55 anos de idade, 30 de companhia e não consegue mais mudar a carreira".
Os departamentos de recursos humanos, segundo Welch, estão começando a ganhar sua real importância. "Os CEOs rnais espertos já perceberam que é melhor colar no executivo de RH do que no CFO", brincou. Reunir os melhores e não ter pena de substituir os piores faz parte de urna gestão eficiente. "Não dá para ter um bando de derrotados para executar o que você imaginou, assim você só perde".
Uma vida dedicada à formação de líderes
Ninguém influenciou tanto o mundo empresarial com seus conceitos de gestão como Jack Welch. Já falou para mais de 300 mil executivos no mundo e sempre será lembrado como o líder que imprimiu a marca de desenvolver outros líeres. "Há alguns anos, a própria GE mantém uma fábrica de 'clones', responsável por disseminar a sabedoria de Welch", afirma Thomaz Wood Jr., professor da Escola de Administração da Fundação Getulio Vargas (EAESP-FGV). Não é a toa que deixou descendentes diretos, como Bob Nardelli, da Horne Depot, e Jim McNemey, da 3M.
Quem pensa que seu modelo de gestão ficou no passado está enganado. "Seu estilo de administração ímpar a frente da GE ainda é atual e continuará a ser estudado em escolas de negócios nos próximos 30 anos", diz Edson Bueno, presidente do grupo Amil e fã assumido do ex-executivo. "Um nadador de sucesso sempre será um bom nadador, no passado, presente e futuro. Assim é Jack Welch".
Mesmo tendo antecessores importantes na GE - empresa fundada por Thomas Edison, inventor da lâmpada -,Welch teve as atenções da mídia e suas idéias copiadas por outras companhias. "A famosa frase 'conserte, venda ou feche' mexeu com a estrutura de muitas empresas. Mas ele as fez enxergar que não dá para manter vivo um negócio que não está indo bem", observa Carlos da Costa, sócio da consultoria P&L e professor de estratégia empresarial da Escola de Economia da FGV. Segundo ele, Welch ficou conhecido pela objetividade e por não aceitar o meio termo. "Para ele é sim ou não. A palavra talvez não está no seu vocabulário", diz.
Costa, que costuma falar de Jack Welch em suas aulas, acredita que uma das maiores lições do guru da administração é que o líder nunca deve se render à mediocridade e à estagnação. "O desafio de quem faz a diferença é arrancar a praga da mediocridade e alimentar a semente da excelência"

Democráticos, dirigentes, treinadores. Os líderes brasileiros não devem nada aos melhores profissionais do mundo quando o assunto é estilo de liderança. Pesquisa inédita realizada pelo Hay Group com executivos brasileiros e seus subordinados diretos revela que as características identificadas correspondem à combinação considerada globalmente ideal para quem está no comando. O levantamento mostra ainda como esses talentosos administradores de fato influenciam o clima de suas companhias e o padrão de desempenho de suas equipes.
Um aspecto importante indicado na pesquisa é o alto grau de maturidade desses líderes. A coincidência de sua visão e a de seus colaboradores nas principais características de liderança demonstrou que a maioria possui uma aguçada percepção das próprias competências. "Eles se percebem da mesma forma como são percebidos por suas equipes", diz Glaucy Bocci, consultora sênior do Hay Group, responsável pela pesquisa. Para capitanear uma companhia em um país sujeito a instabilidades políticas e econômicas constantes como o Brasil, esse autoconhecimento é condição sine quanon para o sucesso. "Só o autocontrole garante a estabilidade necessária para lidar com as pressões por resultados em um ambiente tão adverso", diz a consultora.
No levantamento foram ouvidos 81% dos vencedores da sexta edição do prêmio Executivo de Valor, que responderam 68 questões de próprio punho, e 80% dos subordinados, que responderam 217 questionários. A metodologia aplicada foi desenvolvida pela divisão americana McBer do Hay Group. O objetivo foi chegar ao perfil dos estilos utilizados pelos executivos em seis classificações: coercitivo, dirigente, afetivo, democrático, modelador e treinador. Os dados coletados foram comparados a uma representativa amostra do banco de dados mundial da consultoria e transformados em percentis. Quanto maior o percentil, mais um estilo foi considerado dominante em relação aos outros.
As coincidências de avaliações, entre CEO e colaboradores, encontradas em três dos seis estilos gerenciais investigados, demonstram o alto grau de sintonia existente. O estilo democrático foi considerado dominante tanto pelos executivos (75%) como por suas equipes (71%). O que caracteriza este tipo de liderança é justamente a busca do consenso. "O líder ouve as pessoas, faz muitas reuniões e cria um ambiente participativo onde elas se sentem conectadas, inseridas na gestão", diz a consultora. O executivo quando utiliza esse estilo deixa as pessoas agirem sem uma supervisão constante. Confia.
A única crítica ao estilo democrático é sua relutância em dar feedbacks negativos. "A pessoa tem dificuldade em reconhecer desempenhos diferenciados", diz Glaucy. Mas ela lembra que essa característica acaba sendo contrabalançada por outras do estilo dirigente, o segundo mais utilizado na opinião dos CEOs (68%) e dos colaboradores (64%). "A marca dele é ser firme e justo", assinala a consultora. A visão de longo prazo e as metas a serem alcançadas, para eles, são sempre priorizadas. Por conta disso, monitoram o desempenho das pessoas em relação a esses objetivos dando feedbacks específicos. São os "controladores" que garantem que o resultado será perseguido.
Fechando a trinca da combinação de estilos considerada ideal pelo Hay Group, está o treinador. Ele é considerado um estilo dominante para os colaboradores (63%) e de apoio para os CEOs (53%). "Esse estilo se refere a líderes com uma preocupação genuína com o desenvolvimento da equipe no longo prazo", diz a consultora. O treinador é quem senta com os subordinados, discute a carreira e diz no que eles devem melhorar.
A forma como as companhias globais vem trabalhando, organizando-se em estruturas matriciais, faz crescer a necessidade dos executivos terem pessoas bem preparadas a seu redor. "Muitos respondem de uma forma hierárquica no Brasil e de outra funcional para outro país", explica a consultora. Isso gera uma adversidade de situações enorme. São tantas demandas que muitas vezes eles precisariam estar em dois ou três lugares ao mesmo tempo. "Com uma boa equipe, esses CEOs podem delegar o gerenciamento de alguns negócios ", diz. "Quanto menos precisarem se envolver em questões tático operacionais melhor."
Os presidentes pesquisados, entretanto, discordam um pouco de seus colaboradores quando são chamados de treinadores. Eles acreditam estar muito mais conectados ao estilo afetivo (66%). A tônica desse tipo de liderança é colocar sempre as pessoas em primeiro lugar. O líder se empenha em administrar conflitos para criar um clima de harmonia. "Na cultura latina, onde a proximidade com as pessoas é valorizada e até estimulada, características desse estilo como a empatia, o cultivo de relacionamentos e a sensibilidade são importantes", afirma Glaucy.
As habilidades interpessoais do afetivo são hoje bastante desejadas pelo mercado de trabalho. O único porém de sua gestão é a dificuldade em recompensar as pessoas pelo desempenho. No geral, ele gratifica levando em consideração apenas atributos pessoais. "Recebe mais quem ele gosta", diz a consultora. Mas esse não é um estilo predominante entre os executivos de Valor.
"O fato é que não existe estilo melhor ou pior, o bom é ter um repertório vasto. Quanto mais ferramentas o executivo tiver para enfrentar as diferentes situações, melhor", diz a consultora. Em alguns momentos, por exemplo, ele precisará utilizar as habilidades do coercitivo, o quarto estilo de apoio apontado pelos colaboradores (62%) e o quinto na visão do CEO (44%). Ele é o que orienta. Seu objetivo é fazer suas idéias e propostas serem aceitas de imediato. Funciona muito bem na condução de mudanças e sabe como colocar na linha funcionários problemáticos.
"Como os CEOs são muito cobrados por resultados, por mais que eles sejam os que ouvem, clarificam a visão e se preocupam com os outros, acabam em algum momento passando essa pressão para a equipe", diz. "Os coercitivos têm uma maneira mais dura de cobrar do que o dirigente." É como se o executivo fosse um general em um bombardeio. Ele simplesmente não pode toda vez parar e discutir a estratégia com os soldados. Em alguns momentos, precisará tomar uma decisão rápida e sair à frente do pelotão. No campo de batalha, o foco está em objetivos de curto prazo. Isso também acontece no mundo dos negócios.
O tipo de demanda existente hoje nas corporações, segundo Glaucy, requer a utilização mais freqüente dos estilos democrático, diretivo, treinador e coercitivo. Mas para ser um líder de sucesso, dependendo da situação, o executivo utiliza um pouco de todos os seis estilos, incluindo o modelador, apontado em último lugar pelos colaboradores (45%) e pelos CEOs (40%). Esse é o que estabelece altos padrões de referência baseados no próprio trabalho. Acredita ser o melhor exemplo a ser seguido, sempre.
A maneira como o executivo usa suas competências para liderar a organização tem um importante impacto no clima de trabalho das equipes. O Hay Group calcula que ele seja de 70%. E o clima, bom ou ruim, influenciará em até 28% os resultados de uma companhia. "O estilo é um comportamento que gera uma reação, uma percepção das pessoas", diz a consultora. "Ele se relaciona com o desempenho, a motivação."
A pesquisa do Hay Group inclui, além do levantamento dos estilos gerenciais mais usados pelos executivos de Valor, um inventário sobre como essa maneira de comandar influencia o clima de trabalho dos subordinados. Foram elaboradas 47 questões para classificar seis dimensões: flexibilidade, responsabilidade, padrões de desempenho, recompensa, clareza e comprometimento.
A menor diferença entre o clima considerado perfeito e o vivenciado pelos subordinados é sobre os padrões de desempenho. "Para eles, existe coerência no estabelecimento de metas desafiadoras e ao mesmo tempo realistas", diz Glaucy. Nesse caso, o patamar de excelência exigido pelo presidente ajuda a "puxar" a equipe. "É uma combinação entre expectativas e capacidade, tanto da organização quanto dos indivíduos". Esse resultado está diretamente ligado à atitude do líder coercitivo. O implacável na cobrança de resultados e o imprescindível em momentos de crise quando as manobras exigem maior rapidez.
Outra dimensão de clima bem atendida pelo estilo dos CEOs na opinião dos subordinados, é o comprometimento da equipe. "Essa percepção inclui o orgulho do trabalho, a busca de um objetivo comum e a cooperação", diz Glaucy. Isso mostra o quanto os executivos de Valor conseguem manter suas equipes alinhadas. O clima de clareza e de responsabilidade também são favoráveis e estão próximos do ideal aos olhos das equipes. "Eles estão satisfeitos com o grau de autonomia atribuído a eles e com a maneira como são responsabilizados pelos resultados", diz a consultora. Dois aspectos que remetem ao perfil de liderança do dirigente. O que sabe dividir bem os papéis e definir a missão da companhia olhando para o futuro.
A recompensa é um aspecto do clima que ainda está um pouco aquém da expectativa na visão de quem se reporta diretamente ao CEO. Trata-se do reconhecimento ao desempenho não necessariamente financeiro. "Eles querem mais apoio à tomada de decisões, feedback, elogios, desenvolvimento", diz a consultora. O líder democrático - estilo predominante apontado pela pesquisa - tem problemas para fazer essa diferenciação por performance. Sua tendência é sempre socializar, criar participação, consenso e não personalizar resultados.
A dimensão menos atendida em relação ao clima é a flexibilidade. Os colaboradores reclamam do nível de burocracia desnecessária e da forma como ela atrapalha os processos de inovação. Em um mercado instável, segundo a consultora, os CEOs acabam mais envolvidos em processos de decisão para garantir resultados aos acionistas, o que pode passar para a equipe a sensação de um controle exagerado.
No geral, o estudo do clima mostrou que os estilos gerenciais dos executivos brasileiros têm ajudado a manter a unidade em suas equipes. A preocupação em construir times eficazes é uma característica dos melhores executivos do mundo. Pesquisa conduzida pelo Hay Group com presidentes das 100 companhias com melhor desempenho, de diversos setores da economia, na Índia, mostrou que eles têm a mesma preocupação dos brasileiros com a formação de equipes. "Eles sabem delegar com responsabilidade, dão autonomia para isso", diz a consultora.
Outro ponto em comum entre os nossos primeiros homens e os da Índia, é a maturidade. "O autoconhecimento deles é significativo assim como o apresentado pelos nossos executivos", diz. Essa característica demonstra o quanto os nossos líderes estão conectados com eles próprios e o quanto conseguem gerenciar os impactos de seus comportamentos junto aos seus interlocutores. Para quem vive em um ambiente de alta pressão, quanto maior for o conhecimento de seus limites, mais fácil será gerenciar em diferentes situações.

Fonte: Caxias do Sul (RS), 1 de Novembro de 2005

John Frances Welch Jr. (1935, Salem, Massachusetts, EUA) é um executivo muito admirado no mundo empresarial. Fez carreira na empresa General Eletric onde tornou-se o principal executivo e imprimiu à empresa uma gestão agressiva fechando e desativando unidades e comprando outras. O valor de mercado da companhia saltou de US$ 14 bilhões para US$ 410 bilhões durante a gestão de Welch.
Jack Welch é considerado guru por muitos executivos do mundo todo, tendo lançado varios livros, sendo os principais: Jack Definitivo: Segredos do Executivo do Século e Paixão por Vencer: A Bíblia do Sucesso, com sugestões de como obter sucesso. É bibliografia indispensável para universidades de Administração. Escreve também artigos para diversos jornais e revistas e no Brasil tem uma coluna quinzenal na Revista Exame publicada pela Editora Abril.
Quando Jack Welch assumiu a GE em 1981 ele viu um horizonte promissor. E isso lhe interessou. Naquela época, se previa uma alta taxa de inflação e a competição estava aumentando com a entrada do Japão e, certamente, as regras do jogo estavam mudando. Embora Welch conhecesse que para os olhos do mercado a GE estava indo bem, ele sabia que ela tinha melhorar e rápido.
Essa visão significou mudança - e muita mudança.
Welch cortou pessoal e reduziu o número de unidades de negócios.
Com isso, ele ganhou o nome de Neutron Jack.
Welch também demoliu barreiras internas, enquanto melhorava a comunicação e acelerou as operações. Ele implementou programas que incentivam idéias e recompensavam a qualidade. Ele ampliou o alcance global da corporação.
Depois de todas essas mudanças, a revista americana Fortune considerou a GE a empresa mais admirada dos Estados Unidos em 1998 e creditou os méritos a Welch, considerando que ele tinha re-escrito o livro de administração mantendo a GE ágil e lucrativa, apesar de seu tamanho gigantesco.
O guru da administração Warren Bennis comentou que Welch levou a GE de "big and good" para "big and great".
Welch moldou a GE para ser a fonte de energia que é hoje, atingindo recordes de receitas na década de 90. E ele fez isso do seu modo:
- Entendendo seu papel como líder.
- Buscando novas idéias dentro e fora da GE.
- Reduzindo o peso da burocracia.
- Introduzindo a qualidade por toda a organização.
Ele mostrou que seu exemplo poderia ser seguido por outro dentro da organização. Você pode e deve impor velocidade e nos processos empresariais, estar constantemente focado na inovação, e ter a certeza que você está com os melhores jogadores em campo. Acima de tudo, diz Welch, que negócio não é tecnologia de foguetes, mas é uma coisa simples.
Entenda seu papel como um líder
"Eu não dirijo a GE, eu conduzo a GE".
Lideres inspiram os empregados criando uma visão de como as coisas podem ser feitas de uma forma melhor. Eles conseguem fazer com que as pessoas façam o que elas achavam ser impossível.
Simplifique
Quando apresentar as visões de negócios, torne-as simples. Ele defende que qualquer coisa pode ser grande, porém pode ser apresentada de forma simples e compreensível. "Toda idéia pode ser simples o suficiente para ser apresentada em um coquetel para pessoas estranhas", ele diz.
Por exemplo, uma das visões de Welch é que a GE deveria ser a primeira ou segunda nos mercados em ela atuava. Claro e simples.
Difunda a palavra
Welch tira proveito de todas as oportunidades para promover sua visão. Ele dirige sua mensagem para os acionistas e para os analistas financeiros em suas apresentações no Conselho da GE.
Ele assegura que a mesma mensagem seja dita para o pessoal interno como para o pessoal externo.
O CEO (Chief Executive Officer) espera que o empregado da GE, em qualquer nível hierárquico, esteja apto a identificar e se comprometer com os valores da companhia, por exemplo.
Entenda a Realidade
Welch acredita que os líderes têm que entender as diversas situações, entender os produtos e pessoas, e agir rapidamente e decididamente nessa realidade.
Enfrentar a realidade significa ter conhecimento que o mundo está cada vez mais competitivo e que nenhum trabalho está garantido para a vida toda. Significa rejeitar a burocracia na administração e reconhecer que o negócio é simples.
Enfrentar a realidade significa às vezes a tomada de decisões duras. Mas Welch convenceu que a maioria dos enganos vêm por não enfrentar a realidade e agir adequadamente dentro do contexto.
Mais especificamente, ele lamenta não ter comprado uma companhia de alimentação logo quando se tornou CEO - esse investimento já teria sido pago. Mas ele foi lento na tomada de decisão.
Quando você cometer um erro, admita, adverte Welch. Melhor que isso, aprenda com isto.
Promova seus Valores
Valores são parte da cultura da GE, tanto que Welch escreveu-os em pequenos cartões e distribuí-os para todos os empregados com o título de "Guia de Valores".
Os cartões dizem que os líderes da GE possuem as seguintes características:
- Integridade inflexível
- Ter paixão pela excelência e ódio a burocracia
- Estar sempre aberto para novas idéias vindas de qualquer lugar
- Viver a qualidade, controlar os custos e ter velocidade para implementar ações para obter vantagem competitiva.
- Ter autoconfiança para envolver todos e capacidade para ultrapassar limites
- Criar uma visão clara e simples baseada na realidade e comunicar a todos
- Ter uma enorme energia e habilidade para energizar outras pessoas
- Estabelecer metas agressivas e premiar os progressos
- Ver as mudanças como oportunidades e não como ameaças
- Ter visão global e constituir times globais com diversidade
Decida o que você faz melhor e melhore
Jack Welch acredita que só os mais fortes sobrevivem. Negócios fracos não tem recursos, músculos e poder para competir globalmente. Logo quando tomou posse como CEO ele começou a identificar e livrar-se dos negócios fracos.
Número Um, Número Dois.
No início de 1980, a GE ostentava mais de 350 negócios em 43 unidades estratégicas. Somente três produtos da GE tinham expressão no mercado de exportação: plásticos, turbinas de gás e máquinas de aeronaves. E somente um deles, o mercado de turbinas de gás, era líder de mercado.
Welch acreditava que a GE poderia e deveria fazer melhor.
Ele desenvolveu o plano "número um, número dois" para impulsionar a competitividade da GE. A estratégia dizia que todos as unidades de negócios deveriam ser a primeira ou a segunda no seu mercado. Aqueles negócios que não fossem competitivos ou não tinham vantagem tecnológica deveriam ser eliminados, se eles não se tornassem rentáveis.
"Quando você é número quatro ou cinco no mercado, quando alguém espirra você pega pneumonia", dizia Welch. "Quando você é o número um, você controla o seu próprio futuro".
Propósito e Foco
Como parte da estratégia de Welch era afiar os propósitos e foco da GE. Ele escolheu concentrar-se e energizar os negócios em no mínimo uma das seguintes funções:
- Funções "core": iluminação, principais eletrodomésticos, motores, transporte, turbinas e contratação de equipamentos.
- Alta-tecnologia: eletrônica industrial, sistemas médicos, materiais, negócios aeroespaciais e equipamentos para aeronaves.
- Serviços: Investimentos (como a GE Capital), serviços de informações, construção e engenharia, e serviços nucleares.
Cento e dezessete negócios que não se enquadraram dentro dessas categorias foram vendidos ou fechados.
A GE comprou US$16 bilhões em ativos, ajudando a fortalecer essas três categorias. Por exemplo, a compra da RCA que possuía a NBC e o banco de investimentos Kidder Peabody aumentaram a função de serviços da GE.
Mercados mais amplos
Nos anos 80, Welch alcançou o domínio em casa e estava virando sua atenção para a arena global.
Ele pediu para seus gerentes de unidade expandirem seus negócios. Isto forçou seus lideres a repensarem seus negócios. O resultado foi que em 1997 a maioria dos negócios da GE estava em primeiro ou segundo nos mercados onde atuavam, globalmente.
Redefina sua força de trabalho para a eficiência
Uma das metas de longo prazo de Welch era tornar a GE tão magra quanto possível e tão rápida como as empresas pequenas. Desenvolver um foco bem afiado não era o suficiente. A força de trabalho da GE tinha que ser cortada e redistribuída melhor.
Administração da Lentidão
No início dos anos 80 a burocracia na GE era imensa, empregando 412.000 pessoas.
Welch odeia burocracias. Ele acredita que a burocracia promove a lentidão e a asfixia nas empresas. Ele estava determinado a demolir a burocracia e fazer a GE mais competitiva. Uma GE mais esbelta significa menos posições de trabalho. Um terço dos empregados foram cortados.
Uma GE rápida significa poucos gerentes. Existiam 25.000 gerentes quando Welch tornou-se CEO. Quinhentos era gerentes seniores e 130 eram vice-presidentes ou cargos mais elevados.
Welch determinou o fim da lentidão da estrutura gerencial. Ele eliminou setores e gerentes. Ele reduziu o número de gerentes entre ele e os chefes de divisão de nove para quatro e seis.
Ele tinha quatorze líderes de negócios reportando-se diretamente ou para um ou dois vice-presidentes.
Essa ação resultou na melhoria de comunicação dentro da GE. As tomadas de decisão tornaram-se mais rápidas e os produtos chegavam no mercado mais rapidamente.
Liberte-se dos Limites que Interferem com o seu Negócio
A maioria das empresas tem muitos limites, diz Welch.
Existem limites entre os níveis gerenciais. Limites entre as divisões. Limites entre organizações e entre os clientes. Limites entre empresas e seus fornecedores.
Esses limites influenciam no modo de fazer negócios.
O Problema das Barreiras
Talvez o maior desafio de Welch tenha sido reduzir os limites da GE com o mundo externo. Ele acreditava que essas barreiras eram apoiadas por preconceitos que eram contra quaisquer idéias que não eram geradas dentro da GE, o que ele chamava de Síndrome do "não inventada aqui" (NIH, not invented here).
Numa mensagem para os acionistas em 1996, Welch escreveu que a Sindrome do NIH limitava a habilidade para aprender dos fornecedores e clientes, e outras empresas globais que tinham "melhores práticas" poderiam ser extremamente útil para a GE.
Além disso, os limites impediam que as informações fluíssem dentro da própria GE.
Por exemplo, as divisões de plásticos, iluminação e de motores vendiam separadamente seus produtos para a industria automobilística ou invés de concentrar os esforços de vendas.
Parecido com isso, os engenheiros às vezes projetavam produtos difícil de fabricar, difícil de vender e quase impossível de consertar.
Ou seja, a mão direita não sabia o que a mão esquerda estava fazendo.
Reduzindo as Barreiras
Quando você remove barreiras, você dá autoridade aos empregados. A redução das barreiras abre canais de informação e cria oportunidades para novas idéias e tomadas de decisões mais rápidas. Isso encoraja a cooperação em toda a organização.
Welch introduziu o programa Work-out, que tinha como objetivo dar oportunidade a todos os empregados da GE ajudar na solução de problemas e dar boas idéias. Trabalhadores comprometidos são trabalhadores mais produtivos, argumentava.
Este programa melhorou a comunicação, aumentou a inovação e reduziu a síndrome NIH, provendo uma busca frenética de formas de fazer melhor as coisas.
Os gerentes da GE são encorajados a se perguntarem: Que parte do negócio está lenta? Quais são os obstáculos no nosso modo de fazer negócios? Então, eram motivados a remover as barreiras e lançar o produto mais rápido no mercado.
O Beneficio da Gratificação
Demolindo barreiras, além de melhorar a comunicação e acelerar os processos, é criado um ambiente de autoconfiança. Empregados autoconfiantes abraçam mudanças porque eles vêm nisso uma oportunidade e não uma ameaça.
Os líderes autoconfiantes são menos amedrontados e olham as oportunidades de modo simples. Eles não precisam das proteções das barreiras burocráticas.
Quando a GE removeu as barreiras, ela deu para todos os empregados maior voz dentro da organização. Eles começaram a falar e a escutar uns aos outros. Eles começaram a confiar uns nos outros. Os líderes da GE estavam dando mais independência e permitindo maiores desafios.
Monte um time de empregados do Tipo "A"
Somente empregados "A" são admitidos na GE. Esses empregados são quem subscrevem os valores da GE e tem uma performance extraordinária. Eles têm a visão, a coragem, a integridade, a determinação e a excelência - "são os melhores do mundo", dizia Welch.
Os empregados A vão além dos papeis definidos para eles, como engenheiros ou pessoal de finanças, por exemplo, eles melhoram seus valores para melhorar o valor da companhia no mercado. Welch procura apenas gerentes "A" e ele exige que os gerentes somente contratem pessoas "A".
Nem todos na GE são empregados "A", é claro. Os empregados tipo "B" compartilham os valores da GE e são produtivos, porém precisam melhorar. Eles precisam ser aconselhados, argumenta Welch.
Empregados tipo "C" são pessoas que não exibem as características esperadas pela companhia ou não compartilham seus valores. Essas pessoas devem ser "puxadas" para o tipo "B" ou devem ser excluídos o mais cedo possível.
Contrate Gerentes Enérgicos
Muitos gerentes enfraquecem ao invés de energizar e deprimem ao invés de excitar os empregados. Para Welch, deve-se contratar gerentes seniores que explodem energia para que possam desenvolver e implementar uma visão, incendiando com entusiasmos os outros. Ele deve buscar gerentes de nível médio que abracem os valores da GE - pessoas que jogam em time e podem ser treinadores.
Encontre e Cultive Idéias em um Ambiente de Aprendizagem
A GE cultiva idéias e está constantemente a procura de mais idéias. Ela procura em todos os lugares possíveis. O programa Work-out encoraja um fluxo livre de idéias em todos os níveis. Igualmente, os negócios da GE são beneficiados pelas idéias compartilhadas entre si. Por exemplo, os Sistemas Médicos da GE aprenderam como descobrir e consertar a distância o mau funcionamento de scanners hospitalares. Os Sistemas Médicos compartilharam essa tecnologia com a divisão de equipamentos para aeronaves, motores e sistemas industriais e os negócios ligados a área de energia.
Agora, esses negócios têm a capacidade de monitorar a performance de motores a jato em pleno vôo, locomotivas em operação e turbinas em operação nos locais de produção de energia.
Welch busca pessoas que procurem idéias a partir de qualquer fonte. Assim, a procura de idéias passou a ser global.
A GE adaptou seus produtos a partir de técnicas vindas da Chrysler e Canon, técnicas de suprimentos da GM e Toyota e iniciativas de qualidade da Motorola e Ford. A GE também usou técnicas de aprimoramento de práticas de negócios da IBM, Johnson & Johnson e Xerox, entre outros para passar a operar no mercado chinês.
A cultura de aprendizagem que Welch criou na GE tem beneficiado a corporação de vários modos. Os lucros operacionais subiram 15% nos últimos cinco anos depois de ficarem abaixo de 10% durante o último século. A receita da empresa alcançou dois dígitos percentuais na metade dos anos 90. O inventário mostrou um recorde de US$6 bilhões de dólares em "cash" em 1996.
Os empregados também desfrutam de recompensas desta cultura de aprendizagem. Welch oferece uma compensação generosa e deixa claro que o compartilhamento de idéias é crítico para a pessoa possa continuar na GE.
Adicionalmente, os empregados têm a satisfação de saber o que está sendo feito para melhorar a competitividade. De acordo com uma pesquisa, de fato, 87% dos empregados da GE acreditam que suas idéias contam para melhorar a performance da empresa.
Faça a Qualidade uma Prioridade em sua Empresa
A qualidade sempre foi importante na GE, porém a ela nunca foi reconhecida por ter uma qualidade de classe mundial. Welch estava determinado a mudar essa imagem.
Porquê Agora?
Nos anos 80 e 90, a GE se deu ao luxo de escolher os mercados onde iria atuar. Ela, simplesmente, abandonava mercados que não eram atrativos.
Ao contrário, empresas como Motorola, Texas Instruments e Hewlett-Packard melhoram seus níveis de qualidade para competir com os japoneses.
Benchmarking com outras empresas mostravam que a GE precisava melhorar seus níveis de qualidade. Existia muito retrabalho nos produtos antes de saírem da fábrica, aumentando o desperdício, reduzindo a velocidade e baixando a produtividade.
A solução encontrada por Welch foi implementar o programa six-sigma.
O Conceito Six-Sigma
Six-Sigma (6d ) é uma medida de defeitos por um milhão de operações discretas. Menos erros significam melhor qualidade. "Seis sigmas" significa que existem somente 3,4 defeitos em um milhão de operações. Por exemplo, "3,5 sigmas" significa existir 35.000 defeitos por milhão, o que comum na maioria das empresas, incluindo a GE.
Nos anos 80, a Motorola foi a pioneira no esforço para reduzir o número de defeitos in seus equipamentos de telecomunicações e semicondutores. A Motorola obteve extraordinários resultados. Welch decidiu implementar o programa six-sigma em 1995.
A implementação do programa Six-Sigma
O primeiro passo no processo de six-sigma é identificar o projeto. Depois são definidas as características criticas para a definição da qualidade. Então um time de six-sigma é formado por especialistas - chamados black-belts (faixa-pretas) - que dividem o projeto em quatro partes:
- Medem os defeitos gerados no processo original
- Analisam as variáveis que causam os defeitos
- Melhoram o processo determinando a máxima variação aceitável das varáveis
- Estabelecendo um controle para garantir que as variáveis fiquem dentro dos intervalos definidos
A fase de controle é crucial. A GE costuma examinar os resultados dos projetos entre seis e doze meses para aceitar o projeto como concluído.
A GE lançou duzentos projetos em 1995. Três mil foram concluídos no ano seguinte. Um projeto comum custa levar entre quatro e cinco meses e atingem resultados de redução de 80% dos defeitos. Isto é traduzido por uma redução de custos entre US$70,000 e US$100,000 por projeto. Embora, o investimento seja alto o retorno costuma ser o dobro do investimento.
Foque nos Serviços sua Estratégia de Crescimento
Em 1980 apenas 16,4% dos lucros da GE eram em serviços. Atualmente, são quase 60%. Welch desejava que atingissem 80%. Esse crescimento foi fruto da visão de Welch.
A rede de televisão americana NBC e a financeira GE Capital são duas histórias de sucesso.
Mercados Globais oferecem Riscos e Oportunidades
Welch estava determinado a aumentar o alcance global da GE. Os esforços de expansão iniciaram em 1987 quando a GE trocou seu negócio de televisores por uma empresa de imagens médicas francesa, a Thomson S.A. Esse negócio marcou a entrada da GE na Europa. Depois da Thomson, firmou uma joint-venture com a alemã Robert Bosch e a japonesa Toshiba. A GE Lighting adquiriu a participação majoritária em empresas na Inglaterra e Hungria.
Desde 1989 a GE investiu US$17,5 bilhões na Europa, metade na construção de novas fábricas e a outra metade em aquisições. E a estratégia deu certa. Em 1995, a GE obteve US$1,0 bilhão de lucro para uma receita de US$14,1 bilhões.
Não existe nenhuma expansão global sem riscos, mas você não pode ficar em casa. Os riscos são grandes, porém as oportunidades são maiores. Ele pensa na diferença.

Um bom emprego é um sonho acalentado pela maior parte dos jovens brasileiros: aquela colocação em uma empresa reconhecida, numa função definida, com oportunidades de crescimento e salário garantido no final do mês. Ainda é forte a lembrança, em muitos de nós adultos, da estabilidade do emprego de nossos pais, que permitiu criar uma família e subir o padrão de vida.
A lógica que sustentou essa visão é a relação empregador-empregado, com nuances de paternalismo, responsabilidades limitadas e até de servilismo, numa simbiose convenientemente assimilada. Embora os novos paradigmas sociais questionem essa dependência, fatores culturais no povo brasileiro favorecem a continuidade dessa relação do "funcionário da caixinha tal". Contudo, o desemprego crônico e crescente nas estatísticas formais e informais, seja pela depressão da economia nacional ou pelo fenômeno da nova economia mundial, tem ameaçado seriamente esse sonho.
Alternativamente temos a figura do empreendedor, como aquele que manifesta um estilo mais independente de realizar. Sua característica marcante é a capacidade de executar, de transformar uma idéia em realidade, de cumprir objetivos movido pela força interior de fazer acontecer. Enquanto a mentalidade do empregado é cumprir ordens, trocar trabalho por salário com a menor perturbação possível, o empreendedor vive criando problemas para si, na forma de desafios contínuos para alcançar objetivos. Diante da necessidade ou da oportunidade, enxerga uma solução e se lança com afinco até vê-la implantada. Por isso muitos empreendedores não sossegam enquanto não começam seu próprio negócio, e nesse sentido o Brasil tem se destacado no cenário mundial de empreendedorismo.
Muitos livros têm sido escritos e cursos oferecidos para estimular e apoiar os que são ou querem ser empreendedores do seu próprio negócio, pois muitos começam e fracassam, ou nunca chegam onde queriam. Outros vão ser empreendedores em seus empregos em empresas modernas, onde podem canalizar sua energia realizadora e serem recompensados, sem os riscos pessoais de ir ao mercado. Infelizmente ainda há poucos recursos para formar empreendedores que entendam e pratiquem a equação do negócio:
- identificar necessidades ou desejos como oportunidade de gerar valor para alguém (estratégia)
- estruturar-se para realizar esse valor de forma economicamente consistente (operação)
- assegurar meios de aprender a potencializar a geração de valor, maximizando resultados (gestão)
Em suma, negócio que prospera é o que continuamente amplia sua capacidade de gerar valor e atrair valor: soluções reais, conhecimento relevante, clientes, talentos, desenvolvimento pessoal e profissional, capital, lucro. Assim, empreendedor pode não ser suficiente, daí vem o "empresário". Não estou usando essas palavras com pureza semântica, porém me atenho ao conceito prevalecente no contexto de negócios.
"Empresariar" aqui não implica ter as melhores idéias nem ser capaz da melhor realização, porém saber reconhecer o que tem potencial de gerar valor e atrair valor para viabilizar e fazer crescer um negócio. Para tanto, terá que contar normalmente com vários ou muitos empreendedores conectados pela idéia do negócio que ele lidera, numa relação de interdependência onde cada profissional ou empresa representada contribuem para fazer o bolo crescer na expectativa de comer uma fatia maior. Isso não é apenas um viés cultural, ou um estilo pessoal de realizar, mas tem algo de vocação, talvez o "tino para negócio".
Já vi um vendedor de côco na praia começar com um quiosque e, depois de alguns anos, estar supervisionando três com seu carro novo, todos com grande movimento de clientes servidos por funcionários empreendedores e satisfeitos. Provavelmente todos nós conhecemos exemplos desse tipo, simples ou mais sofisticados.
A seguir, vou arriscar dar um conselho baseado também na minha experiência. Primeiro tenha certeza de que você não prefere mesmo ser empregado. Sei que muitas vezes não há mais essa opção, mas se for o caso, resolva interiormente sua necessidade de depender de um patrão e de uma estrutura. Se você se acha um empreendedor e com vontade de ter clientes, procure entender e exercitar a equação do negócio, até que seja capaz de convencer pessoas diferentes de você e seu cônjuge de que ela é viável. Finalmente, descubra o quanto antes se você tem perfil de empresário para implantar seu projeto e fazê-lo crescer na velocidade necessária ou compatível com o seu potencial.
Caso contrário, vá atrás de um que alavanque sobre o seu empreendedorismo e multiplique os ganhos para todos. E se você não achá-lo ou não conseguir convencer alguém, talvez você não esteja pronto para ir ao mercado. E se por acaso você for alguém com perfil de empresário, provavelmente já vai estar pensando em um ou mais empreendedores que podem lhe ajudar a montar um negócio interessante...

Um momento único e especial para os participantes de mais um Special Management Program da HSM: poder compartilhar de um dia inteiro da companhia e das idéias de Jack Welch, reconhecidamente um dos maiores gurus dos executivos, administradores e empresários da atualidade. Com a participação limitada a 150 privilegiados das mais diversas áreas de atuação, o evento foi realizado nesta quinta-feira, dia 9 de novembro, no Hotel Transamérica, em São Paulo.
Ex-CEO da General Electric Company, empresa a qual fez crescer seu valor de 13 bilhões para 400 bilhões de dólares em 20 anos de atuação, Jack Welch abordou de forma detalhada todos os temas que apresenta em seu livros, como Jack definitivo e Paixão por vencer, verdadeiros best-sellers. Na ocasião, o palestrante aproveitou para autografar o seu mais recentíssimo lançamento, Paixão por vencer: as respostas. Em três sessões de uma hora e meia cada os participantes puderam interagir com Jack Welch e desfrutar de toda a sua energia criativa, em uma sinergia única.
Missão - Na sua apresentação, Jack Welch apresentou e desenvolveu os conceitos com os quais se tornou um dos maiores CEOs de todos os tempos. Depois, colocou-se à disposição para responder as questões dos participantes. O primeiro conceito apresentado foi o de missão da empresa. Segundo ele, a missão deve ser a mais clara possível, um mapa que a empresa e todos os seus funcionários devem seguir.
"Vou lhes dar uma declaração de missão: o ponto que eu quero passar é a direção a ser seguida, como, por exemplo, a de ser o número 1 ou 2 em todos os negócios que a sua empresa está envolvida, inclusive naqueles na qual não entrou ainda. Estamos falando sobre escrever uma declaração de missão que passe a idéia principal, trabalhar com afinco para passar para cada funcionário o motivo pelo qual ele se levanta todos os dias para ir trabalhar na sua empresa", explicou.
De acordo com o palestrante, é imprescindível que esta missão envolva e sensibilize os funcionários. Por isso, é importante que a idéia principal da missão não seja muito vaga, muito genérica, para não deixar dúvidas nas pessoas. Além disso, precisa ser realista, ser tangível. "A missão diz o que a marca vai defender, o que ela é. Se a missão é ser o melhor provedor de produtos farmacêuticos através dos melhores serviços, isso tem de ser mostrado através da publicidade para os seus clientes. Mas os seus funcionários têm de conhecê-la, aceitá-la e praticá-la antes de tudo", garantiu.
missão é algo a ser discutido e realizado pela alta cúpula da direção da empresa, antes de qualquer outro passo. "Em primeiro lugar, se estabelece a missão, depois se detalha os valores e o comportamento para cumprir esta missão. Os comportamentos são a forma de atingir a missão, de como vai se chegar lá. Você tem que delinear cinco ou seis ações que você quer que os funcionários incorporem para chegar lá", afirmou.
Ao ser questionado sobre um exemplo de missão que poderia ser adotado pelas empresas, Jack Welch recorreu à sua própria experiência pessoal como palestrante e autor de livros de gestão e management. "O nosso objetivo básico, meu e da Suzy (esposa de Jack Welch), é vender uma filosofia de gestão, na qual eu acredito, para o máximo de pessoas. Nosso foco é disseminar ainda mais esta filosofia, através de palestras e dos livros que escrevemos, para fazer CEOs ainda melhores", declarou.
Valores e comportamento - As missões podem variar de empresa para empresa, mas Jack Welch insistiu no ponto em que é fundamental que todas as pessoas a conheçam e acreditem nela. "Se as pessoas não quiserem ser as números 1 ou 2 não servem para empresa", defendeu. E para que os funcionários conheçam a fundo a visão e adotem os seus valores e comportamentos são necessários franqueza por parte dos líderes e sistemas de recompensa e de avaliação constante dos resultados atingidos.
De acordo com o palestrante, os funcionários podem ser recompensados pelo desempenho e pelo comportamento. "As pessoas que cumprem as cotas têm de ser recompensadas, mas elas podem arruinar a sua missão. No mundo atual, queremos pessoas de alto desempenho. Muita gente não se importa com os valores, só querem saber do desempenho. É preciso que os funcionários saibam os valores e tenham comportamento adequado. Se vocês, empresários e executivos, estiverem preocupados apenas com os números, com o desempenho, é nisso que os seus funcionários vão se concentrar também. Vocês precisam entender isso para não perderem o barco. A maior parte das empresas fracassa porque os funcionários não conhecem a missão nem os valores da empresa", alertou.
Franqueza - Para tornar estes valores acessíveis aos funcionários, o líder precisa ser um comunicador incansável e sincero todo o tempo. "Franqueza é um dos principais valores de uma empresa. Você precisa mostrar para o seu funcionário o que ele está fazendo de certo e o que está fazendo de errado. Se você trabalha em uma empresa que a sinceridade é punida, está tapando o sol com a peneira. É claro que esta empresa não vai para frente. Para isso, precisam fazer avaliações sistemáticas dos funcionários. Toda vez que você recompensar alguém, entregue um bilhete com uma avaliação sua. Faça isso três a quatro vezes por ano", sugeriu.
Além disso, neste processo é importante a celebração dos resultados. "Celebrar não é levar para jantar com o chefe. O funcionário já passa o dia inteiro com o chefe dele. Então, tudo o que ele quer é estar com a esposa, a família, os amigos, na hora que sai do trabalho. Quando for celebrar, pense em dinheiro e tempo divertido", afirmou.
Diferenciação - Para Jack Welch, a diferenciação é uma obrigação para qualquer empresa. Não apenas a diferenciação nos negócios, mas das pessoas também. "Uma equipe que se sente melhor, ganha; uma equipe que tem os melhores jogadores, ganha; a mais unida, ganha", justificou. Por isso, é fundamental para um líder identificar os 20% que estão no topo, acima dos demais.
"Para os 70% dos funcionários que estão no meio, é preciso mostrar a eles o que estão fazendo de certo e de errado e como eles podem chegar ao topo. E não perca tempo com os 10% restantes, aqueles que não têm comprometimento com a empresa. Deixem que eles partam para onde acharem melhor", disse.
O palestrante defendeu a "descomoditização" dos produtos e serviços oferecidos como uma forma de diferenciação em relação à concorrência. "Posso falar sobre a minha experiência na General Electric, por exemplo. A Rolls Royce pode vender uma turbina (para avião), mas eu tinha que vender algo diferente, como a manutenção por 20 anos. Do contrário, é tudo commodities e você vai estar em uma guerra de preços. A empresa de custo menor vai ganhar", alegou.
Liderança - O papel de um líder é imprescindível neste processo de transformação da empresa, segundo Jack Welch. Para exercer o papel de liderança, a pessoa precisa ter energia para energizar os outros, a capacidade de dizer sim ou não e, ainda, ser capaz de colocar os projetos em execução, tudo embalado por paixão, definiu o palestrante.
"Os líderes comunicam aquela missão incansavelmente; têm paixão por avaliar as pessoas; são decisivos nas avaliações. O líder carismático acaba conseguindo resultados quando mais jovens. O carisma acelera o processo, mas tem o carisma negativo. Por isso, tem de ser um líder carismático com princípios", ilustrou.
Jack Welch defendeu, inclusive, que um líder tem de admitir e comunicar os seus erros a todos, para que sirvam de exemplo e não voltem a se repetir. "Eu, provavelmente, cometi mais erros do que qualquer um. A gente quer o máximo de transparência possível. O que não pode é errar todo dia", brincou.
Administrando crises - Todas as empresas, em algum determinado momento, vão passar por alguma crise, garantiu Jack Welch, com base em sua vasta experiência. Para tentar reduzir ao máximo os danos, o palestrante passou alguns ensinamentos:
- A crise é pior do que você imagina; não negue isso, encare este fato.
- Não deixe que as pessoas definam a situação, como em vazamentos para a imprensa; não pode haver segredos sobre o que for.
- Nunca pense que você não vai ter sangue no tapete (leia-se, demissões) onde tem uma crise.
- E sempre no meio da crise, o sol vai nascer e a empresa será melhor.
"Saiba reconhecer uma crise, lide com isso. E nunca negue uma crise e entenda que não há segredo", reforçou.
Estratégia - De acordo com Jack Welch, o problema com a estratégia é que "as pessoas pensam demais nela". Para o palestrante, de pouco adiantam reuniões com longas apresentações em PowerPoint, slides e outros aparatos tecnológicos, que só servem para ilustrar e simbolizar dados e números, mas não para definir um plano estratégico. "Em uma reunião de estratégia, não é nosso objetivo mostrar o quanto somos inteligentes. Queremos o diálogo, queremos debater. Isso que é estratégia, uma discussão aberta e franca", afirmou.
Toda estratégia é definida em função da oportunidade e da necessidade do cliente, ensinou. O cliente é definido pelas condições do mercado. E a estratégia da empresa vai se definir conforme a necessidade do cliente. Se a empresa não está atendendo à necessidade do cliente, então não tem uma estratégia definida.
Orçamento - Definir o processo orçamentário é outra questão polêmica para Jack Welch. "O que é um processo orçamentário? Basicamente, é uma revisão da meta orçamentária em torno do valor mínimo. É uma idéia burra", garantiu. O processo ideal de se definir o processo orçamentário seria comparar os resultados com o do ano anterior e com o da concorrência. E, a partir daí, iniciar a discussão, um debate.
"Nós não podemos fazer esta comparação com um número combinado. Tem de ser um evento que expanda a mente, que tenha tudo a ver com o mundo real. Nos últimos cinco anos na GE, nunca alcançamos a meta orçamentária. Ao elaborá-la, temos de pensar alto e agir rápido. Este tipo de alternativa funciona. Você diz sim para algumas pessoas e não para outras e temos um plano orçamentário", enfatizou.
Visão realista - Após mais esta definição, Jack Welch abriu a sessão de perguntas para os participantes. Dentre os temas abordados, deu uma visão bastante realista sobre o Brasil. "Vou falar com base nas minhas experiências. Me senti muito desestimulado com o Brasil. Ganhávamos muito dinheiro durante dois ou três anos, mas depois vinha a desvalorização da moeda e perdíamos tudo. O Brasil, nos últimos três ou quatro anos, conseguiu controlar a inflação, seus empresários são empreendedores - são pontos a favor. Mas quando pergunto no lado negativo, falam: corrupção, corrupção, corrupção. Eu acho isso um inferno. Outro problema é a segurança. É difícil viver aqui. Não é uma atmosfera agradável para se viver. Não sei como vocês se acostumam com isso", declarou.
Ao finalizar, Jack Welch contou o que o motiva a continuar dando palestras ao redor do mundo. "Adoro aprender. A vida não poderia ser melhor para mim, aqui, com vocês, nesta interação. Eu aprendi muito nestes três dias aqui no Brasil. Meu sonho é que mais empresas adotem algumas das minhas idéias e que cresçam com sucesso", encerrou, sendo bastante aplaudido.

Como transformar-se em um líder estratégico: este foi o tema enfocado por Neil Suchman em palestra paralela no primeiro dia do ExpoManagement 2006. Natural do México, o palestrante é account management da DDI Brasil. Mesmo com dificuldades em falar o português corretamente e com uma sala absolutamente lotada, Suchman falou sobre o enigma de como converter-se em um líder estratégico. Segundo o palestrante, nem sempre pessoas que são promovidas a cargos de líder têm capacidade para exercê-lo. Estatisticamente, quatro entre 10 líderes fracassam durante os 18 primeiros meses na posição. De acordo com o palestrante, existem inúmeras causas deste fracasso. Dentre elas, não saber o que fazer no novo cargo, não ter certeza da sua competência e colocar em dúvida seus atributos pessoais. "Precisamos pensar nas transições. Quando você considera algum indivíduo bom na área B e promove-o para a área A, nem sempre é positivo. Muitas vezes as pessoas esquecem que para se obter resultados positivos é sempre e tão somente através do trabalho de outras pessoas. Além disso, é comum o medo de delegar funções, o medo de ensinar o outro por puro egoísmo", disse.
Crises de transição - Segundo Suchman, há alguns pontos importantes a serem ressaltados e cuidados quando da transição de cargos, principalmente se para líderes. São eles:
Áreas de influência - do gerenciamento de uma função para mais funções, é comum reações como expectativas obscuras e estratégias confusas, sem contar na demora na formação de parcerias e alianças;
Controle tático - Do desenvolvimento das operações no dia-a-dia para o desprendimento delas é comum notar relutância em delegar funções;
Conseqüência do fracasso - Na transição da pequena escala para a larga escala é comum notar mais estresse pessoal, visão negativista e demandas não realistas;
Escopo do negócio - da responsabilidade parcial para a responsabilidade total as reações mais comuns são decisões equivocadas sobre o negocio, por exemplo;
Visibilidade - da visibilidade limitada dentro da organização e de menor impacto cultural para a forte influência nos dois âmbitos, é comum notar um total fracasso do executivo, pois ele não tem a rotatividade não desejada;
E rede de relacionamentos - dos focos em pequenos grupos para grandes grupos com organização de mercados e clientes, é comum notar uma ausência de foco, de visão de negócios.
Para um perfil de sucesso - O palestrante ainda definiu 11 derailers que impedem o nascimento de um líder estratégico: depender da aprovação, ser argumentativo, ser arrogante, querer ser o centro das atenções, ser excêntrico, incapaz de ter percepção (perceber), ser impulsivo, ser esquivo, ser perfeccionista, avesso a riscos e ser volátil.
Para encerrar sua apresentação, Suchman definiu o perfil de sucesso de um líder. Segundo ele, é importante ter adaptabilidade e ser capaz de lidar com a ambigüidade, ter disposição para o desenvolvimento profissional, bem como ser estrategista, empreendedor, mobilizador (explorar as oportunidades), navegador (simplificar o que é complicado), patrocinar talentos, ser conquistador (retratar o futuro com simplicidade), pensar globalmente, impulsionar mudanças e, sobretudo, ser guardião dos negócios (focar nos investidores e agir pela companhia com coragem e determinação).

Ter um grupo de potenciais líderes em seu quadro de funcionários deverá poupar muita dor de cabeça no futuro para as organizações. Identificar e desenvolver pessoas com potencial de liderança na empresa sai mais barato do que buscar talentos no mercado. O segredo é capacitá-los para chegar ao topo e não para ocupar um cargo em particular. As empresas precisam de bons presidentes, mas também de ótimos vice-presidentes e diretores.
Para William C. Byham, as empresas ainda aplicam pouco do seu tempo na identificação e preparação de suas lideranças. "Se elas quiserem crescer precisarão investir mais nisso", diz. O consultor é presidente e foi um dos fundadores, em 1970, da Development Dimensions International (DDI), empresa que atende grandes companhias no treinamento e planejamento da sucessão de executivos.
Byham, PhD, também é autor do best-seller Zapp! O Poder do Energização, que desde a sua publicação, em 1988, já vendeu mais de 4 milhões de cópias no mundo. Além disso, é co-autor de outros 18 livros. Ele estará no Brasil no próximo dia 8 de novembro para proferir uma palestra na ExpoManagement, evento da HSM. Recentemente, ele concedeu uma entrevista na qual antecipou alguns temas que abordará em sua apresentação. A seguir alguns trechos dela:
Por que é tão difícil encontrar e reter um bom líder?
William Byham: É difícil encontra-los porque existe uma grande demanda. Cada vez mais as organizações estão precisando de liderança num padrão mais elevado. Antes, se você era um líder OK isso talvez fosse suficiente, mas num mercado altamente competitivo como o de hoje, não dá para ser apenas OK. É preciso ser realmente bom. E não existem tantas pessoas assim. Você têm que desenvolvê-los. A boa notícia é que o sistema para desenvolver líderes progrediu tão rápido quanto a procura por eles.
Eles hoje são mais pressionados por resultados. Isso requer novas habilidades?
Byham: Os líderes não podem ser tão autoritários como costumavam ser. Antes, eles diziam o que as pessoas deveriam fazer e elas faziam. Agora as pessoas não agem mais assim. Os líderes têm que lidar com pessoas de todo o mundo, com as grandes mudanças que estão acontecendo nas companhias. Antes, costumavam dirigir a empresa da mesma forma, ano após ano. Agora, as companhias mudam constantemente e os líderes têm que estar habilitados para avaliar essas mudanças. Eles também precisam levar as pessoas a fazerem aquilo que é necessário para elas se sentirem realizadas. Toda estratégia de execução cai sobre os líderes. Muitos são bons ao fazer isso. A alta administração dá a direção da organização, mas alguém tem que fazer o resto dela ir nessa direção. Esses são os líderes. Essa é a competência que muitos deles não desenvolveram.
Nesse ambiente global, os líderes precisam ser mais humildes para aprender a lidar com outras culturas?
Byham: Certamente que sim. Eles precisam ser humildes porque existe muita coisa para se aprender. Inclusive porque eles estão operando em diferentes partes do mundo. Existem algumas organizações enormes com esse perfil e outras que são globais de uma forma ou de outra.
Na sua opinião, a organização pode moldar o comportamento de seu líder? Byham: Sim, desenvolvendo e propiciando experiências que ajudem a liberar as suas habilidades. Isso pode ser feito com treinamento e coaching para desenvolver novas competências.
O Sr. acredita então que um executivo pode ser treinado para se tornar um líder ou é necessário também ter um dom natural para a liderança?
Byham: Acho que é preciso uma combinação dos dois. Algumas pessoas têm o que você chama de dom natural. Certamente foi algo aprendido na juventude. Você pode apontar líderes entre as crianças. Mas também existem muitos exemplos de baby boomers, sem muito potencial para a liderança, que entraram num emprego, desabrocharam e se tornaram grandes líderes. Então, no meu ponto de vista, você precisa primeiro ter a sorte de chegar à liderança. Se deixar na mão do destino, algumas pessoas poderão se desenvolver verdadeiramente para se tornarem líderes, outras não. Mas se a pessoa tomar mais a rédea disso, nós certamente teremos muito mais líderes. A primeira parte importante na hora desenvolver líderes é selecionar pessoas com potencial. A próxima, é ajuda-las a usar esse potencial.
O que fazer para identificar os potenciais futuros líderes dentro das organizações?
Byham: Não é uma coisa fácil de se fazer. É preciso levantar na organização quem são as pessoas com boas performances e que estão mostrando habilidades naturais de liderança. Quando existe um time, ela o faz funcionar. Os outros sempre querem essa pessoa no grupo. Quando alguma coisa nova aparece, ela é a pessoa voluntária que está lá para fazer essas tarefas. São coisas assim que você deve procurar em um líder. Este é o primeiro corte usado para identificar essas pessoas. Depois é diagnosticar suas habilidades de liderança e dizer o que elas têm e o que precisa ser desenvolvido. Então você monta um programa de treinamento baseado nesse diagnóstico.
Na sua opinião, as organizações hoje deveriam dedicar mais tempo para o desenvolvendo de futuros líderes?
Byham: Sim, por muitas razões. Se elas quiserem crescer precisarão desses líderes e é muito mais barato desenvolve-los do que ir buscá-los no mercado. Muitas delas estão dedicando tempo para isso, mas não estão recebendo um bom retorno. Elas poderiam fazer um trabalho bem melhor do que estão fazendo hoje.
Dar mais poder às pessoas pode ajudar nessa preparação de novas lideranças?
Byham: Dar poder às pessoas (empowerment) é importante em todos os níveis da organização. Se você quer que as pessoas estejam energizadas em seus empregos você têm que dar a elas alguma autoridade e responsabilidade sobre o trabalho que realizam. Um dos comportamentos fundamentais dos bons líderes é justamente saber dar poder aos outros. Só assim eles conseguem fazer as pessoas ficarem animadas com as coisas que precisam ser feitas na companhia. Você não pode apenas ficar lá em pé e olha-los. O líder é alguém que faz as pessoas fazerem a coisa certa porque elas querem isso. Elas têm orgulho do seu trabalho, são entusiasmadas com seu emprego. O líder arranja para que isso aconteça. Ele não pode apenas sentar e ver as coisas acontecerem. Dar poder é uma ferramenta crítica para os bons líderes. Se ele não souber usa-la , então terá que mudar. Outra maneira para desenvolver bons líderes é dando poder a eles. Não dá para desenvolver um líder sem dar responsabilidade e controle sobre as coisas. Parte da aceleração do desenvolvimento da liderança está em dar poder para a pessoa. Isso para que ela possa cometer erros e aprender com eles.
O Sr. acredita que o líder deve preparar seu sucessor?
Byham: Ele certamente deve ter algumas pessoas que poderão realizar seu trabalho. Mas ele não deve colocar toda a expectativa em uma única pessoa. Nós acreditamos que você deve preparar as pessoas para chegar ao topo da administração não só para ocupar o cargo do CEO, mas para o das pessoas que se reportam a ele e as que estão abaixo delas. Nós sugerimos que o enfoque seja no nível administrativo, não num trabalho em particular. Você desenvolverá essas pessoas então poderá dizer se ela dará um bom CEO ou CFO. É melhor do que dizer que esta pessoa será seu substituto. Se você tem um grupo de pessoas para escolher isso aumenta suas possibilidades.
O Sr. está trabalhando em algum livro novo?
Byham: Estou trabalhando no livro 70´s the new 50´s, que deverá sair em janeiro. Nele, trato do grande problema que as companhias enfrentarão com os executivos se aposentando e muitos não deixando substitutos à sua altura. Uma das saídas para elas será fazer com que as pessoas mais velhas fiquem um pouco mais de tempo em seus trabalhos.

O especialista de mercado da China Ming-Jer Chen oferece algumas chaves para fazer negócios com empresas daquele país. O ponto de partida? Fazer uma rede de conexões pessoais e comerciais.
Networking e guanxi - Um executivo americano queria expandir sua empresa para a China. Entendendo que manter um bom relacionamento com o governo local era vital para o sucesso de seu negócio, ofereceu jantares para vários funcionários do governo. Durante seus primeiros seis meses na China dedicou-se a oferecer uma série de luxuosos banquetes.
Inevitavelmente, seu negócio esbarrou em uma ocasião, com empecilhos burocráticos locais, e em busca de ajuda o empresário dirigiu-se àqueles que havia convidado aos jantares. Para sua surpresa, nenhum desses funcionários do governo se mexeu para ajudá-lo. Ele sabia que eles podiam resolver o problema, mas eles disseram que não o fariam com diferentes argumentos. Este empresário sentiu-se paralisado e chateado ao mesmo tempo, pois tinha investido tempo e dinheiro construindo o que imaginou ser guanxi com esses funcionários.
Em seu livro Inside Chinese Business (Harvard Business School Press, 2001) o especialista em relações entre Oriente e Ocidente Ming-Jer Chen explica que o erro que aquele executivo cometeu foi pensar que o guanxi podia ser estabelecido simplesmente organizando banquetes, uma falsa percepção muito comum no Ocidente. Porém, para os olhos de seus convidados ele era um "amigo de vinhos e jantares", uma pessoa que faz um show da amizade, mas cujo compromisso com seus amigos é, na verdade, superficial.
Os chineses têm fama de apreciar a boa comida e para eles jantar com amigo é algo sério. Mas a sinceridade da sua amizade é ainda mais importante. Qualquer pessoa pode pagar um jantar, mas apenas podemos ter confiança em um verdadeiro amigo nos bons e maus momentos da vida e isto também significa fazer acordos comerciais, por isso os chineses procuram seus amigos e conhecidos de toda vida para sociedades comerciais.
Para Chen, em contraste com as relações ocidentais baseadas nas cultura comercial, a sociedade de negócios chinesa está centrada nas relações. No contexto de negócios chinês, as relações são uma forma de capital social, propriedade das pessoas de negócios e associados com a empresa que gerenciam. Enquanto um ocidental de sucesso chama-se a si mesmo “rico", no contexto chinês ela ou ele se descreve como "bem conectado". Este fenômeno levou a renomada revista The Economist a descrever o guanxi como o "principal bem" da maioria das empresas chinesas.
O guanxi, recebeu grande atenção dos meios ocidentais. Mas não existe uma tradução que transmita com exatidão em português a sua essência. Convencionalmente se explica como "conexão", mas esta palavra apenas aborda um único aspecto de seu significado.
Guanxi consiste em fazer conexões, mas mais especificamente se concentra naquelas que estão definidas pela reciprocidade e pelas obrigações mútuas. De acordo com Chen, idealmente, essas conexões também estão sustentadas por um senso de benevolência e afeição pessoal.
Em Inside Chinese Business, Chen aprofunda a questão. Para ele, claro que todas as culturas dependem da rede informal em algum ponto: em japonês, o wa, em coreano inhwa, em inglês é o laço com a velha escola, nos Estados Unidos, o country club, todos elas dão para os membros de seu grupo a confiança e privacidade necessárias para fortalecer as transações comerciais. Guanxi, no entanto, difere de ambos por sua permanência e sua ênfase nos laços familiares e nas experiências compartilhadas.
Ren zhe ren ye - Fixado a esta frase encontra-se um universo de sentido que revela como os chineses se vêem a si mesmos e seu relacionamento com os outros. "O sentido de pessoa é ren." O terceiro caractere, transcrito como ren, significa humanidade, e também coração ou semente de fruta. O caractere ren é composto pelos caracteres utilizados para "dois" e para "pessoa". A etimologia ("duas pessoas") sugere que, no contexto chinês, nenhuma pessoa existe senão com relação à outra, e esta relação é o começo de todas as possibilidades.
Cultivar o guanxi - Existem diferentes formas de cultivar o guanxi. Os ocidentais que desejam entrar na cultura de negócios chinesa, indica Chen, costumam se deparar com um mundo onde as relações pessoais determinam muito do que acontece, onde cada indivíduo tem sua própria rede de conhecidos e conexões e onde cada rede individual é uma entre as centenas de redes de graus variados de intensidade, entrelaçadas. Muitas das quais são invisíveis para o observador externo. Isto, confrontado com um ambiente de negócios opaco, faz com que os recém chegados se sintam perdidos, até começar a cultivar sua própria rede de relações.
Em princípio, tanto os chineses educados em Ocidente como os imigrantes daquele país, podem ser um valioso capital de rede se a empresa está tentando fazer negócios na China, especialmente se conservam seus contatos sociais e culturais na Ásia. Sua familiaridade com ambas culturas e formas de fazer negócios pode oferecer um importante nexo entre Leste e Oeste. Inúmeras empresas conseguiram entrar no mercado de chinês através de terceiras partes bi-culturais.
De acordo com a perspectiva de Chen, ao se reunir pela primeira vez com seu provável sócio, os tipos de perguntas vão revelar o interesse em estabelecer pontos em comum. Enquanto muitos ocidentais começam perguntando sobre a profissão, os chineses perguntam em que lugar você mora. As perguntas têm como propósito localizar você em seu contexto social e estabelecer se existe a conexão suficiente para uma potencial colaboração.
Apesar de sua aparência de reticentes em realizar acordos com terceiros, os chineses estão muito ansiosos por estabelecer conexões com as pessoas que conhecem. A descoberta de ancestrais ou lugares de nascimento em comum tem maior peso no contexto chinês do que em Ocidente. Enquanto um ocidental pode se deleitar descobrindo que um novo conhecido foi na mesma escola primária, ou que seus pais moram na mesma cidade, os chineses situam essas descobertas no mesmo marco do lao xiang ("compatriota" ou "antiga família") colocando o conhecido no círculo mais íntimo dos relacionamentos.
Durante as etapas iniciais de uma relação, mostrar interesse no passado do novo conhecido pode facilitar o desenvolvimento do guanxi. Se por exemplo, um novo conhecido chinês menciona que estudou numa universidade estrangeira, pergunte sobre suas experiências e tente estabelecer pontos em comum. Esses pequenos gestos podem ser importantes signos de interesse e consideração e um primeiro passo para a expansão da guanxi network.
No entanto, é muito importante não ser complacente demais e não cair em loas pouco sinceras para que a relação seja estabelecida rápido demais. Nas palavras de um gestor de Hong Kong: "Não se pode esperar que os pára-quedistas cheguem e tenham guanxi na hora". De fato, pode levar alguns anos construir uma relação com os chineses. Entre as ações bem recebidas estão: visitar os escritórios da firma chinesa por conta própria, recebê-los no seu, buscar informação sobre o passado de quem quer ser seu sócio e também pensar que temas de conversação preferem e até que tipo de comida eles apreciam mais.
De forma geral, se os associados chineses percebem que você está tentando pegar atalhos para construir guanxi, seja apressando as coisas ou sendo pouco sincero com eles, será muito difícil que o negócio prospere.
Então é bom organizar jantares para seus sócios chineses? Pergunta Chen. É claro que sim, mas esteja certo de que esses jantares estejam acompanhados de gestos que expressem seu sincero interesse neles e de demonstrar seu compromisso em desenvolver um relacionamento profundo.