domingo, outubro 22, 2006

Negociação: Net compra a Vivax

A Net Serviços, a maior empresa de televisão por assinatura do país, com cerca de 1,6 milhão de assinantes, anunciou a compra da segunda maior operadora de TV a cabo, a Vivax S.A, com aproximados 300 mil assinantes.
A aquisição será feita em duas etapas. Na primeira, a Net comprará 36,6% do capital da empresa que estão em poder da Horizon Telecom International, composta por investidores estrangeiros.
Na segunda etapa, se houver anuência da Anatel (Agência Nacional de Telecomunicações), ela comprará o controle acionário da Vivax, que pertence ao investidor brasileiro Fernando Norbert, ex-diretor da Paranapanema.
De acordo com o banco Brascan, a relação de troca das ações implica um acordo de 1,33 bilhão de reais, e pelos cálculos do banco UBS, a Net está pagando o equivalente a 1.900 dólares por cliente da Vivax.
A aprovação da Anatel é essencial para a conclusão da segunda etapa do negócio, porque, pela Lei da TV a Cabo, a troca de controle acionário só pode ser efetiva com prévia aprovação do órgão regulador.
A aquisição será feita com permuta de ações. Segundo o presidente da Vivax, Christopher Torto, os acionistas da Vivax receberão ações da Net. Cada ação da Vivax corresponderá a 0,5678 ação da Net.
Objetivo da compra
Segundo o comunicado divulgado pela Net, o negócio visa ampliar sua área de atuação geográfica, fortalecer sua plataforma de banda larga, com adição de uma rede bidirecional em mercados importantes do Estado de São Paulo.
De acordo com a empresa, a aquisição lhe dará maior ganho de escala e economia de custos. Com a compra da Vivax, a Net ampliará sua presença no Estado de São Paulo. O objetivo do negócio, para a Net, é competir com as teles na telefonia e ganhar força na convergência das mídias.
A Net tem 532 mil assinantes do serviço de acesso à internet em banda larga e a Vivax, 106 mil.
A Net tem um acordo operacional com a Embratel para a utilização de sua rede de TV a cabo para prestação de serviços de telefonia. A integração dos serviços se completa com a oferta ao assinante, dentro do mesmo pacote, do serviço de telefonia celular da Claro, também controlada pelo grupo mexicano Telmex.
Descrição das empresas envolvidas
A Net atualmente opera TV a cabo nos Estados de São Paulo, Rio, Minas Gerais, Rio Grande do Sul, Santa Catarina, Paraná, Mato Grosso do Sul, Pernambuco e Distrito Federal. Atua também como provedora de acesso à internet em banda larga aproveitando sua rede de TV a cabo.
A Vivax, por sua vez, atua nos Estados de São Paulo, Rio e Amazonas. Em termos de desempenho a Net tem uma divida líquida de R$ 392,3 milhões e fechou o primeiro semestre com receita líquida de R$ 905 milhões. A companhia passou por grande crise financeira no passado, mas emergiu depois que o grupo mexicano Telmex se tornou acionista.
A Vivax teve receita líquida de R$ 155,4 milhões no primeiro semestre e dívida líquida de R$ 130 milhões. Ela abriu seu capital no Brasil há sete meses. Desde então, segundo o presidente Christopher Torto, as ações acumularam uma valorização de 50%. De acordo com o fato divulgado pela Net, após concluída a segunda etapa do negócio será feita uma oferta pública aos acionistas minoritários da Vivax, nas mesmas condições oferecidas aos majoritários.
Fonte: ???
Post em nome de Samuel Scudiero

quinta-feira, outubro 19, 2006

Sua empresa faz coaching? Tem certeza?

São poucas as empresas brasileiras que adotam a prática do "coaching" - no qual um líder se encarrega de treinar um profissional para que este gere resultados esperados pela empresa. Até aí, tudo bem. O problema é que há companhias que acreditam aplicar o método e, na verdade, não o fazem. "Muitas utilizam um questionário sobre a satisfação dos funcionários, fazem algumas pesquisas internas e saem dizendo que estão fazendo coaching", destaca Wicky Bloch, fundadora da consultoria DMB do Brasil. Wicky esteve em Porto Alegre nesta quarta-feira (18/10/06), durante o evento "Líderes Formando Líderes", promovido pela filial gaúcha da Associação Brasileira de Recursos Humanos (ABRH-RS). E esclareceu que fazer coaching é muito mais do que trabalhar com feedback e resultado.. "É ouvir mais do que falar. É contribuir para que os seus subordinados desenvolvam as suas habilidades e planejem o seu futuro dentro da companhia. É um incentivo a própria forma de resolver um problema dentro da empresa - e incentivar a inovação nos processos", definiu Wicky. A consultora destacou que, se o coaching fosse realmente aplicado de forma continuada nas empresas do país, o nível de insatisfação entre os funcionários seria bem menor. Wicky tomou como base uma pesquisa recente do instituto de pesquisa Market Analysis com 400 funcionários, que mostra que 67% dos consultados estão insatisfeitos com o próprio trabalho. "Mas em vez de ouvir o funcionário, os empresários acham mais fácil demitir e colocar alguém de fora no lugar", complementa Tatsumi Roberto Ebina, sócio-diretor da Muttare Consultoria de Gestão, que também esteve no evento da ABRH-RS.
Exemplo que vem de fora - Em matéria de coaching e gestão de pessoas, as multinacionais continuam dando aulas às empresas brasileiras. Um exemplo destacado no evento "Líderes Formando Líderes" foi o da Dell, que administra cerca de 75 mil funcionários em todo o mundo. As gerências de todas as áreas da empresa aplicam as ferramentas do coaching, assegurou Paulo Amorim, diretor de RH da Dell para o Mercosul. Entre elas estão a "Mesa Redonda Trimestral", na qual todos os gerentes são ouvidos pelos seus superiores, tanto sobre questões pessoais quanto profissionais. Além disso, um mês depois da contratação do gerente, ele passa pelo "plano de performance". Nele, são definidos os projetos do recém-contratado no prazo de um ano. "São apontados o que ele pretende atingir dentro da empresa e de que forma ele pretende atingir". Outro projeto, desenvolvido num período de 180 dias após a contratação, é o "plano de desenvolvimento" que desenha um projeto de carreira do indivíduo, analisa a sua formação, sua vida pessoal e busca identificar quais funções ele se vê desempenhando dentro de cinco e dez anos. "Na hora de realocar o funcionário, essas considerações são levadas em conta", conta Amorim.
Fonte: Daniele Alves na newsletter diária n.º 818 de 18/10/2006 da revista Amanhã

quarta-feira, outubro 18, 2006

Lideranca Duradoura

Posted by Picasa Título nos Estados Unidos: What You Can Learn from the Top 25 Business People of our Times
Título na Espanha: Lecciones de los 25 Ejecutivos más Influyentes
Título no Brasil: Lideranca Duradoura
Autores: Mukul Pandya e Robbie Shell
Publicação: 2005
Editora: Artmed - Bookman
Nº Páginas: 231
ISBN: 8536305452


Introducción
Los autores de este libro pretenden describir las principales características que han convertido a los 25 personajes analizados en él en grandes líderes de sus respectivas empresas. Una cita de John Bogle, director ejecutivo de The Vanguard Group, sirve como punto de partida: "Nuestro empeño en encontrar una fórmula para el liderazgo casi seguro abocará en fracaso. A los grandes se les puede imitar, emular y suplantar, pero no existe una fórmula para llegar a ser como ellos", intuyendo que las personas se convierten en líderes porque deciden liderar.
En efecto, a lo largo del libro, los autores demuestran que el liderazgo es fundamentalmente una cuestión de elección y determinación.
Por ello, a aquellas personas decididas a convertirse en líderes les puede servir de ayuda el ejemplo de aquellos otros que ya llegaron a serlo. El objetivo de estudiar esos casos no reside en el mero intento de emularlos, sino que debería servir para descubrir aquellas potencialidades que, cultivadas en nosotros, nos permitan aumentar la influencia en lo que hacemos y dotarlo de un carácter creativo.Este libro se origina a partir de una serie de emisiones del famoso programa Nightly Business Report, el de más audiencia en la televisión norteamericana, y la revista de la Wharton School de la Universidad de Pennsylvania. Ambos, revista y programa, se propusieron identificar a los 25 líderes empresariales de los últimos 25 años de todo el mundo.
El criterio utilizado para elegir a estas personas fue su capacidad de crear nuevas y útiles ideas que transformaron, enriquecieron o ampliaron la actividad a la que se dedicaban. Entre ellos se eligió para ocupar el primer puesto a Andy Grove. Su ascenso se debió a su capacidad de arriesgar una prometedora carrera de científico para dedicarse a la producción de microchips, inicialmente a través de la empresa "Fairchild Semiconductor": allí conoció a Gordon Moore, con el cual fundará después "Intel", la famosa productora de microprocesadores.
Su otro gran éxito fue convertir el nombre de esta empresa en la referencia mundial para microprocesadores, tras una campaña publicitaria fulminante en los años noventa. Todo eso a partir de una forma de pensar original y grandes dosis de imaginación e integridad.
Los ocho atributos del liderazgo duradero
El libro identifica hasta ocho atributos propios del liderazgo que han ayudado a las 25 personas biografiadas a superar los desafíos con los que se enfrentaron y a crear suspropios estilos de liderazgo.
Ninguno de los líderes analizados en este libro dispone de todas estas capacidades; y, por otro lado, el disponer sólo de una de ellas no asegura más que un breve liderazgo.
El libro propone reconocer en nuestra propia personalidad algunas de estas cualidades y cultivarlas con habilidad para crear un estilo propio.
En ese sentido, si bien las distintas combinaciones de estos atributos hacen a los líderes diferentes entre sí, hay una cualidad común a todos ellos: la tenacidad en el compromiso con el propio proyecto, con una visión a largo plazo del mismo.
Esa perseverancia se refleja en el éxito de sus empresas y en la permanencia de su propia influencia como líderes.
Veja a íntegra da sinópse do livro no site da disciplina

sexta-feira, outubro 13, 2006

É possível forjar um líder?

Até que ponto os cursos podem ajudar sua empresa nessa tarefa
Quando recentemente a AT&T divulgou que estava oferecendo pacotes de aposentadoria antecipada a 72.000 gerentes, metade de sua equipe total, o consultor americano Michael Hammer ficou agitado. "É o fim da era gerencial", disse Hammer, guru da reengenharia. Se a AT&T não conseguisse voluntários suficientes, começaria a demitir. A notícia deixou Hammer excitadíssimo. "0 conceito de gerente já morreu", disse ele. "Precisamos é de líderes, treinadores, donos de processos".
O que Hammer, cujos trabalhos sobre reengenharia desencadearam a reestruturação mais maciça na história empresarial americana do início dos anos 90, vem fazendo ultimamente? A nova cruzada na qual ele está engajado é a educação de executivos. Hammer afirma que não trabalha mais com consultoria, e sim com educação. Gerentes de empresas podem obter seu "mestrado em administração de empresas" particular por ate 2.200 dólares cada um, em um dos seminários de treinamento de executivos ministrados por Hammer todos os meses. Com até 250 alunos em cada sessão, ele ganha tranqüilamente 550 000 dólares mensais.
Hammer não é o único a realizar esse trabalho. Treinamento de executivos em liderança é um dos temas quentes do momento. Depois da recessão do início dos anos 90, que atingiu em cheio os orçamentos de treinamento da maioria das empresas, essa área vive um ressurgimento importante. Centros de treinamento profissional, consultores, escolas de adrninistração de empresas, programas executivos, programas educacionais e de treinamento nas próprias empresas, todos competem pelos estimados 15 bilhões de dólares gastos anualmente com treinamento para executivos, segundo um relatório da Penn State University. Na corrida para encontrar o Santo Graal da liderança, as empresas talvez deparem com mais perguntas do que respostas:
·- Com as transformações ainda em pleno andamento, quem já acumulou sabedoria suficiente para ensinar executivos a se tornarem líderes no novo ambiente empresarial?
·- Será que as escolas de administração de empresas. que se apressaram a oferecer cursos de educação para executivos, não estarão simplesmente proporcionando o mesmo material de sempre em cursos mais caros?
·- Será que os executivos conseguem aprender tudo de que precisam em dois ou três dias de treinamento? E será que seu treinamento exerce algum impacto em seus locais de trabalho, quando eles voltam?
·- A perspectiva que se tinha antigamente, de uma carreira vitalícia em uma única empresa, praticamente deixou de existir. Será que é possível treinar líderes para trabalhar num ambiente de tensão e desconfiança?
·- A tecnologia remodelou o escritório tradicional. Mas quanta atenção já dedicamos a tarefa de ensinar as pessoas a ser líderes em equipes virtuais, organizações achatadas e equipes de colaboradores trabalhando com instrumentos próprios para grupos?
LEITE VERDE - É final de tarde no Center for Creative Leadership, o CCL. Quase todas as salas de aula na sede do centro estão repletas de gerentes candidatos a líderes. O CCL, uma entidade sem fins lucrativos da Fundação Smith Richardson, já teve pelo menos dois dos seus programas nos primeiros lugares de uma pesquisa dos melhores cursos de treinamento de líderes, feita pelo Wall Street Journal. Com 408 funcionários em tempo integral e 103 professores adjuntos, o centro tem um faturamento de 35,95 milhões de dólares e mal consegue suprir a demanda por seus cursos.
Em uma aula, cujo título é Fazendo Transformações, um grupo de altos executivos está sendo coagido a beber leitelho verde (leitelho é o leite pobre em gorduras que sobra depois da retirada da nata para a fabricação da manteiga). Os 10 alunos, gerentes de empresas como Nabisco, Giant Food, Toyota e American West Airlines, estão sentados em confortáveis cadeiras giratórias, diante de quatro mesas grandes. Robert Goldberg, psicólogo organizacional e coordenador de programa do grupo de liderança de equipes do centro, lidera a aula.
O exercício do leitelho mostra como superar a resistência no interior de um grupo de trabalho. Cada mesa designou uma pessoa para ser agente das mudanças, uma ou duas outras para apoiar as mudanças e duas outras para opor resistência a elas. Em cima da mesa há uma caixa fechada de leitelho. Os participantes não sabem, mas o leiteiho recebeu uma injeção de colorante verde para alimentos. O agente das mudanças precisa convencer os outros presentes à mesa a experimentar o leitelho, e sua tarefa se complica quando eles despejam o líquido em copos e vêem sua cor.
A discussão, em alguns momentos acirrada, se estende por 20 minutos. Os agentes das mudanças experimentam vários métodos de persuasão, sem muitos resultados. Apenas um deles consegue coagir todas as pessoas de sua mesa a tomar um gole de leitelho, inventando uma história fictícia segundo a qual o leite enviado as crianças na Bósnia é previamente testado por freiras. Goldberg não aprova esse procedimento e interrompe. "Não se pode manipular as pessoas com uma visão falsa", diz ele.
Será que os participantes do exercício do leitelho verde chegaram ao CCL gerentes e saíram de lá lideres? É uma pergunta difícil de responder, se não impossível. Mas para muitas pessoas ela simplesmente não vem ao caso. "Ensinar liderança é impossível", disse Warren Bennis. É uma afirmação surpreendente, considerando-se que Bennis autor de cinco livros sobre liderança, incluindo dois que foram altamente elogiados (Leaders, de 1986, e On Becoming a Leader; de 1989). Nas suas palavras, "liderança é caráter e capacidade de avaliação. E duas coisas que ninguém pode ensinar são caráter e capacidade de avaliação".
ORÇAMENTOS REVITALIZADOS - Paul Severino, presidente do conselho da Bay Networks, uma empresa de tecnologia de 1,3 bilhão de dólares na Califórnia, já fundou três empresas bem-sucedidas e define a liderança em termos simples: "Ter uma visão de como será o futuro e executar com vistas a essa visão". Pode ser. Mas, na busca dos líderes de amanhã, a maioria das empresas está simplesmente revitalizando seus orçamentos de treinamento e esperando pelo melhor.
A demanda pelos cursos de liderança é enorme. O CCL, por exemplo, se expandiu tão rapidamente que foi obrigado a realizar sessões em hotéis e outros locais. O programa de educação de executivos da renomada Wharton School da Universidade da Pensilvânia triplicou de tamanho em menos de cinco anos. Trata-se de uma atividade que tem proporcionado à Wharton School um faturamento de mais de 25 milhões de dólares anuais, com cursos que atraem cerca de 9.000 executivos por ano.
Os professores titulares das escolas de administração de empresas, com salário-base mais pagamento adicional por lecionar nos cursos de educação para executivos e prestar consultoria, ganham hoje 200.000 dólares ou mais por ano, tanto quanto altos executivos de grandes empresas. Os professores das principais escolas de administração americanas podem facilmente ganhar 5.000 dólares por dIa em seminários de três dias, ministrados no local de trabalho das empresas clientes. Vários professores de renomadas escolas de administração americanas, como a Anderson Graduate School of Management, da UCLA, por exemplo, abriram empresas próprias. Um punhado de outros professores está ganhando 1 milhão de dólares ou mais por ano com um misto de atividades acadêmicas e empresariais.
As empresas não se importam em pagar 25.000 dólares ou mais por dia a personalidades dos esportes, como os treinadores de basquete Pat Riley ou Rick Pitino, para que venham apregoar a liderança nos anos 90. Consultores de liderança que são também celebridades, como Tom Peters, podem cobrar 80.000 dólares por dia por seus serviços.
Apesar das fortes pressões no sentido da contenção de despesas, as grandes empresas estão repensando o treinamento de líderes e recomprometendo-se a fundo com o tema. Em 1995, a Motorola gastou mais de 150 milhões de dólares com educação empresarial, oferecendo pelo menos 40 horas de treinamento a cada um de seus 132.000 funcionários. A General Electric, que mantém o seu próprio Centro de Desenvolvimento de Liderança em Crotonville, Nova York, gasta mais de 500 milhões de dólares anuais com treinamento.
DE CLARK KENT A SUPERMAN? - Quer dizer então que, com tudo isso deveríamos estar produzindo uma geração inteira de grandes líderes, certo? Devagar com o andor. "A maioria das organizações não conseguiu ensinar seus executivos a ser estratégicos. Elas fizeram um trabalho terrível", diz Jay Conger, do Instituto de Liderança da University of Southern Califórnia. "Os executivos estão presos na armadilha das responsabilidades funcionais e das tarefas específicas". E apesar do sucesso da nata dessa safra, como a Wharton ou a Stanford, as escolas de administração de empresas, de modo geral, ganham nota baixa por relevância e impacto. Com uma população cada vez menor de jovens entre 18 e 24 anos para encher as salas de aula, as escolas de adrninistração de empresas optaram pela educação de executivos. Mas o currículo da maioria das escolas nem sempre acompanha as mudanças que vêm ocorrendo nas empresas.
"Talvez só 20% dos programas das maiores escolas satisfaçam as necessidades", diz Frank Morgan, diretor de programas para executivos da Kenan-Flagler Business School, da University of North Carolina. Morgan, veterano de 20 anos da General Foods e outros cargos em empresas, costuma falar com franqueza e afirma que os próprios fundamentos do ensino de administração de empresas são frágeis. "As pessoas analisaram a história, extraíram princípios e ensinam esses princípios até hoje, como se fosse certo que eles se aplicariam aos executivos que lidam com o amanhã. Hoje em dia é preciso dotar as pessoas de um conjunto de habilidades que lhes permita analisar as situações e tomar decisões, mesmo quando nunca antes tenham vivido essas situações. Isso e muito mais difícil de ser feito por docentes de uma escola".
O problema é que ninguém ainda conseguiu encontrar a formula mágica - o programa perfeito, totalmente abrangente, para iluminar e remodelar a direção das empresas. Os treinamentos de liderança assumem uma miríade de formas, desde exercícios de subir cordas até grupos de promoção de autoconsciência. Em outros casos, os participantes escrevem e lêem poemas, desenham suas próprias mãos e ouvem música, tudo isso numa tentativa de injetar um aspecto criativo na administração.
Embora nenhum deles garanta o sucesso dos alunos e apesar, também, da atual mentalidade favorável à redução de despesas, as empresas ainda gastam milhões de dólares com treinamento de liderança sem muito questionamento. "Elas fariam bem em começar a questionar", diz Conger.
Na edição de janeiro de 1996 do Journal of Strategy & Business, Conger escreve: "Apesar de tudo que se propagandeia, as empresas que fazem parte do clube o-programa-do-mês estão vendo resultados limitados. A maioria dos programas de liderança tem uma meia-vida de poucos dias ou semanas após o término das sessões. Poucos deles criaram mecanismos adequados de transferência para garantir que as habilidades de liderança retornem ao escritório, e a maioria é prisioneira de uma única abordagem pedagógica que reflete o treinamento de seus próprios instrutores".
O que as empresas podem fazer? Os analistas da indústria afirmam que as empresas estão começando a refletir mais antes de partir para a educação de seus executivos. Elas continuam gastando, mas de uma forma diferente do que acontecia nos anos 80, mais liberados. Agora elas mostram maior preocupação em obter um retorno de seu investimento. Hoje, os executivos já não tem carta branca para se candidatar a seminários vagamente definidos, cujos resultados normalmente não passavam de tirá-los do escritório por duas semanas. Como se ensina liderança em tempos de turbulência? Em meio às mudanças organizacionais maciças que atingem as empresas, quem acumula conhecimento e tecnologia suficientes para ensinar outras pessoas a liderar? Para encontrar resposta a essas questões a tendência atual está sendo a de trazer acadêmicos ou treinadores profissionais para dentro da própria empresa, para criar cursos designados a satisfazer necessidades especificas, ou então a de recorrer a informática para a promoção de cursos via videoconferência ou satélite.
Mais da metade dos cursos de educação para executivos preparados pela Wharton, por exemplo, é hoje criada sob encomenda para empresas específicas. A Wharton trabalhou com a Bell Atlantic, por exemplo, num programa visando reorientar funcionários para que deixassem de enxergar a empresa como monopólio regulamentado e passassem a vê-la como uma empresa competitiva de comunicações, funcionando em nível global.
"Embora sejamos uma universidade, acreditamos que precisamos, agora, agir como empresa multinacional", diz Robert Mittelstaedt, diretor do programa de educação de executivos da Wharton School. "Isso representa uma mudança fundamental na educação de executivos. Antes, enviar um executivo a um curso de duas semanas representava uma recompensa por um trabalho bem-feito. Hoje os clientes nos perguntam: ‘Em que esse curso nos ajuda a cumprir nossos objetivos?’ ".
A Digital Equipment reformulou seu programa de treinamento de funcionários, antes maciço, e a ênfase passou a ser o treinamento interno, em lugar de enviar os executivos a cursos externos. A Digital ainda reembolsa os funcionários pelos cursos que fazem, mas reduziu a oferta de cursos externos. A Digital, que já chegou a enviar até 50 executivos por ano a esses programas, agora exige que cada exercício de treinamento seja vinculado às metas da empresa.
VELHO REFRÃO - As empresas concordam em um ponto: no ambiente empresarial mudado de hoje, os velhos estilos de comando não funcionam. Orit Gadiesh, presidente do conselho da Bain, empresa de consultoria em gerenciamento, diz que o líder empresarial bem-sucedido dos anos 90 adotou um estilo muito mais motivacional, baseado mais em ouvir e inspirar confiança do que em gritar ordens.
A tecnologia exerceu um impacto direto sobre esse novo e instável cenário empresarial. "A tecnologia tem forte relação com a auto-estima desses sobreviventes de demissões", explica David M. Noer, vice-presidente sênior de treinamento e educação do Centro de Liderança Criativa, que também se propõe a desenvolver as habilidades de liderança dos executivos. "Os funcionários jovens, tecnicamente qualificados, estão se dando bem e são muito procurados pelas organizações. Mas o computador pessoal ajudou a eliminar uma camada de gerentes de nível médio, que transmitia informações da direção da empresa ao escalão inferior, e vice-versa. Com o PC, eles deixam de ser necessários."
No final das contas, mesmo num ambiente radicalmente novo, num novo conjunto de regras e papéis, ainda há lugar para o velho refrão: nada substitui a experiência. O velho ditado de que "quem não consegue fazer ensina" não se aplica nessa batalha. "Você dá as pessoas os conceitos de que elas precisam e, a partir disso, elas mesmas têm de inventar o resto, em campo", diz Harnmer. "Na realidade, a única forma de aprender tudo isso é fazendo." Os líderes emergentes serão identificados pelo fato de terem sobrevivido a provas de fogo. É imperativo, portanto, ostentar cicatrizes ganhas na batalha.
Fonte: © 1996, Forbes ASAP na EXAME/29 de Janeiro de 1997

quinta-feira, outubro 05, 2006

A liderança jesuíta nos negócios

Educado em colégios jesuítas dos Estados Unidos, ex-seminarista - e também ex-diretor executivo do banco de investimentos JP Morgan. O currículo eclético pertence ao economista Chris Lowney, formado pela Fordham University, de Nova York. Depois de 17 anos viajando a negócios por países da Ásia, Europa e pelos Estados Unidos, Lowney deixou a frieza do mercado financeiro para participar de uma missão que levou a palavra jesuíta aos africanos. Desde 2001, Lowney dedica a maior parte de seu tempo a entidade filantrópica Catholic Medical Mission Board (CMMB), que desenvolve trabalhos focados na prevenção a AIDS na África. Na tarde desta quinta-feira (28), ele esteve em São Leopoldo, no Rio Grande do Sul, durante o seminário "A Globalização e os Jesuítas", promovido pela Universidade do Rio dos Sinos (Unisinos). Na palestra, intitulada "Características de liderança em uma organização: o caso da Companhia de Jesus", Lowney abordou a idéia de que cada pessoa precisa enxergar a si mesma como um líder. "O mundo tem um problema cultural de pensar que as únicas pessoas com capacidade de serem líderes são chefes, executivos, presidentes de nações, aqueles que gozam de autoridade e posição. Essa é uma das formas de liderança, mas eu desafio os participantes da palestra sobre esse novo modelo de liderança, de que qualquer pessoa pode ser um líder", prega Lowney. Antes da palestra, o economista conversou com exclusividade com a equipe de AMANHÃ. Abaixo, alguns trechos do bate-papo:
O que os jesuítas têm a ensinar aos empresários?
Dos 14 aos 18 anos, eu estudei com os jesuítas. Depois do colégio, entre os 18 anos 24 anos, eu fui seminarista, pretendia me tornar padre. Em seguida, optei por trabalhar junto ao JP Morgan, onde me tornei diretor executivo durante 17 anos. Então eu tento imaginar os jesuítas como uma companhia. Nos meus livros, eu tento imaginá-los como uma organização humana que dá certo e tem muito sucesso ao longo dos últimos 500 anos. Eu penso em quais das idéias humanas deles podem ser retiradas de sua trajetória de sucesso e que irão nos ajudar na organização das nossas vidas. Eu destacaria quatro características jesuíticas. Consciência própria: para mim, é a base da boa liderança. Cada pessoa precisa conhecer profundamente a si mesma. Quais são os meus valores, visões de mundo, forças, fraquezas, como eu trato os outros seres humanos. Ingenuidade: O mundo está mudando muito rápido e os líderes precisam se adaptar a um mundo em franca mudança. Não pode ter medo da mudança, mas negociar com a mudança. Heroísmo: Nós devemos motivar a nós mesmos, primar pela excelência, estabelecendo metas e objetivos acima de qualquer pessoa individualmente. Amor: devemos tratar bem o próximo, seja um funcionário, um subordinado, um cliente, respeitando a dignidade humana e tentando maximizar o seu potencial humano. Essas quatro idéias podem ser observadas na forma como os jesuítas trabalham, treinam os seminaristas, enfim, na forma como eles operam. Eu acredito que esses sejam os principais segredos da liderança jesuítica. No Rio Grande do Sul, a história da região das Missões é muito famosa. Eles vieram para essa parte do mundo de uma forma muito ingênua, tentando trabalhar com os indígenas, um abismo de diferença. Muitos europeus diziam que os habitantes da região eram animais, como bestas. Mesmo assim, os jesuítas defenderam que eram seres humanos e que era preciso reconhecer seus potenciais humanos e ajudá-los a desenvolvê-los.
No ano passado, muitos livros relacionando religião e liderança foram publicados. Há uma nova linha de liderança baseada na religião?
Eu não sei como explicar completamente esse fenômeno, mas eu tenho um ponto-de-vista. Nos Estados Unidos de hoje - e, acredito, há um paralelo com o Brasil -, muitas pessoas estão desiludidas, sem uma perspectiva. Essas pessoas passam por uma crise de propósitos, especialmente aquelas que trabalham em grandes corporações. Essa é uma das razões para o crescimento das publicações envolvendo liderança com base religiosa. Somos seres humanos e temos propósitos profundos na vida e um bom líder precisa conhecer e entender seu próprio propósito antes de liderar. Por isso, há uma busca por esse lado espiritual. As pessoas estão parando para pensar. Liderança não é um truque que o executivo usa para fazer os funcionários desempenharem suas funções. Até pouco tempo, as publicações tratavam apenas de truques. Diziam que um líder tem que agir de uma determinada forma e tudo se resolverá, todo mundo cumprirá suas metas. Mas isso não é liderança. Liderança é algo muito mais profundo.
Como o senhor vê a China nesse contexto?
Eu não posso falar com um grande conhecimento sobre essa questão, mas posso dizer que, agora, Índia e China estão recebendo maior reconhecimento e estão no auge do sucesso. O Brasil está numa situação difícil. Enquanto se desenvolve lentamente, é invadido por outras economias em desenvolvimento, principalmente a China. Eu trabalhei num banco de investimentos por muitos anos, viajando o mundo todo, e posso ver os benefícios da globalização para os países em desenvolvimento com livre mercado. Mas esse processo de transformar o mundo em algo global, com mercados abertos, cria uma tremenda dificuldade no custo das pessoas. No Rio Grande do Sul, as indústrias de calçados e couros estão tendo terríveis problemas com a competição chinesa. Temos benefícios globais do livre comércio, mas em áreas e setores específicos, a abertura é terrível para os custos humanos. Meu medo é de que algumas vezes, polarizamos demais uma discussão. Uma pessoa fala sobre o quão maravilhoso é o livre comércio, mas ignora o prejuízo trazido às pessoas envolvidas no processo.
Por que o senhor decidiu deixar o JP Morgan para se dedicar a uma entidade filantrópica?
Por um lado, eu estava muito feliz no JP Morgan, onde trabalhei por 17 anos. Era um trabalho muito interessante e desafiador. No entanto, em 2001, comecei a pensar comigo mesmo: eu não quero ter 60 anos e dizer que a única coisa que eu fiz na vida foi ter trabalhado em uma grande companhia. Eu pensei que tinha oportunidades de fazer outras coisas na minha existência, mais especificamente para tentar melhorar o dia-a-dia dos meus irmãos ao redor do mundo. Foi isso o que me motivou. Assim, me identifiquei com a CMMB, uma organização filantrópica focada em trabalhos de prevenção a AIDS, que hoje se concentra na África.
No livro, "Fidel: uma biografia em duas vozes", do jornalista Luis Ignacio Ramonet, o ditador cubano Fidel Castro comenta que parte do sucesso da revolução no país se apóia em sua educação jesuítica. O que o senhor acha dessa afirmação?
É curioso perceber o número de líderes mundiais educados por jesuítas. Além de Fidel, temos o norte-americano Bill Clinton, o francês François Mitterrand, o peruano Alejandro Toledo, o mexicano Vicente Fox, só para citar alguns. São diversos líderes, de diferentes pontos-de-vista, educados por jesuítas. Eu não posso explicar esse fato completamente, mas acredito que tem uma relação com a idéia jesuíta de que as pessoas precisam conhecer e pensar sobre si mesmas de uma forma profunda. O jesuíta sempre trabalha para desenvolver, crescer, fazer coisas boas para o próximo.
Fonte: Daniele Alves, quinta-feira, 28 de setembro de 2006 na Revista Amanhã

segunda-feira, outubro 02, 2006

Negociação: GM diz que conversas com Renault-Nissan podem ser estendidas

O presidente-executivo da General Motors, Rick Wagoner, disse que está aberto à aliança com a Renault-Nissan e deixou claro que as negociações podem ser estendidas além do prazo de meados de outubro estabelecido anteriormente pelas montadoras.
Conversas com o presidente da Renault e da Nissan Motor têm ido bem e a montadora norte-americana está aberta a uma aliança, mas é o plano de reestruturação da própria GM que irá salvar a companhia, afirmou Wagoner a repórteres nesta quinta-feira no Salão do Automóvel de Paris.
"Vocês verão uma conclusão, que pode variar da continuação dos estudos a uma decisão de seguir em frente ou uma decisão de não proceder", disse Wagoner sobre o prazo final de 15 de outubro, determinado pelas montadoras.
Ele também afirmou que a GM não compartilhou de nenhuma informação especial com o maior acionista da montadora norte-americana, Kirk Kerkorian, que foi quem propôs inicialmente a aliança de três partes.
Wagoner está otimista sobre o progresso da reviravolta da GM, que foi abatida por grandes prejuízos e registrou dramática queda de participação no mercado dos EUA. A japonesa Toyota Motor está prestes a conquistar a posição da GM, como maior montadora de carros do mundo, em volume.
A GM acumulou perdas de 10,6 bilhões de dólares no ano passado, mas tem tido progresso no corte de custos nos últimos meses, o que aumentou as dúvidas sobre se agora a montadora vai concordar com o acordo com a Renault-Nissan, idealizado por Carlos Ghosn, que é presidente-executivo das duas empresas.
Fonte: Reuters em 28/09/2006 por Michael Shields e Poornima Gupta

União e dedicação pelos negócios

É notório que uma empresa de origem familiar conta com elementos únicos em sua formação e desenvolvimento em comparação às demais companhias. Apesar de contarem com algumas necessidades especiais, essas empresas são as que mais duram no mercado. De acordo com o presidente da Owner Managed Business Institute e maior autoridade mundial em Gestão de Empresas Familiares, o professor John Davis, as companhias de origem familiar tendem a durar mais do que as demais, devido, principalmente, à unidade entre os parentes. O acadêmico proferiu nesta quinta-feira, 28 de setembro de 2006, palestra sobre o tema pelo Special Management Program, realizado pela HSM, no Hotel Transamérica, em São Paulo.
Segundo ele, porém, há alguns elementos que são essenciais para que uma companhia familiar de sucesso consiga se manter por um bom tempo no mercado, sem sofrer com um problema que é típico neste tipo de empreendimento: a perda de valor da firma durante a sucessão entre as diferentes gerações. "Uma empresa familiar de sucesso preza pela unidade entre as pessoas e uma dedicação única ao bem da companhia e à boa sorte do empreendimento", disse o professor.
Segundo ele, outros elementos importantes a serem levados em conta por uma companhia com essas características são os seguintes:
- Propriedade e administração estáveis
- Líderes nativos e "vigorosos"
- Pensamento em longo prazo
- Missões ambiciosas
- Cultura com valores claros
- Lealdade
- Transições acertadas
Expectativas díspares e normas de igualdade - Se por um lado uma empresa familiar tem a vantagem de quase sempre durar mais no mercado que suas concorrentes, por outro enfrenta alguns problemas internos que, caso não sejam bem administrados, podem levá-la ao colapso rapidamente. "Numa empresa desse ramo, a família depende do negócio. Assim, os problemas começam a acontecer a partir do momento que o gestor se esquece de administrar as expectativas dos funcionários e membros da família", alerta Davis.
De acordo com o professor, diferentes expectativas dentro de uma companhia familiar acarretam, quase que inexoravelmente, em problemas sérios de relacionamento e, conseqüentemente, numa quebra da união dentro da empresa. Outro risco grande são as normas de igualdade. Esse fator nada mais é do que a noção familiar de divisão igualitária dos bens entre irmãos, primos etc. "Isso acarreta em um sério problema a partir do momento em que funcionários que fazem mais passam a reclamar de outros que trabalham menos, mas têm as mesmas vantagens", explica o professor.
Também são problemas típicos de uma empresa desse tipo:
- Impostos sobre o patrimônio
- Ausência de sucessores capazes
- Falta de trabalho em equipe
- Falta de planejamento
- Dificuldade dos trabalhadores em abrir mão de seus postos
- Longevidade crescente
Padrões de Barcelona - Em meio a tantos entraves, como desenvolver uma estratégia coerente para evitar um naufrágio precoce do empreendimento familiar? John Davis trouxe aos congressistas um exemplo radical de uma companhia de Barcelona no sentido de resolver problemas de cunho pessoal entre os familiares. O que ficou conhecido como "Padrões de Barcelona" são as normas que essa companhia criou no sentido de exigir dos membros da família requisitos mínimos para que possam tentar um cargo dentro da empresa. Dentre eles, está ter mais de 25 anos; falar no mínimo três idiomas; ter curso superior; ter apenas uma oportunidade de pleitear um cargo; e apresentar boa experiência em gestão.
A conseqüência disso foi o fim do nepotismo dentro da empresa, assim como das relações de ciúmes entre os funcionários. "Os membros da família pararam de reclamar uns dos outros, acabando assim com toda ciumeira", contou Davis. "Eles viram que quem entrou na companhia foi por méritos próprios e quem não estava disposto a se esforçar parou de reclamar", concluiu.
Conselho administrativo - De acordo com o professor, uma empresa familiar necessita decisivamente de um conselho administrativo para supervisionar o trabalho. Davis exemplificou que, enquanto os gerentes da companhia têm uma visão abrangente, correspondente a 15 metros acima do chão, e o CEO, de 30 metros, o conselho administrativo tem de apresentar um olhar acima dos 10.000 metros.
"Mesmo o CEO, que é uma pessoa que deveria estar direcionada a um pensamento estratégico global da companhia, é sempre requisitado para resolver problemas internos, restando-lhe pouco tempo para desenvolver esse tipo de visão", analisou o professor. "Assim, esse conselho tem papel fundamental no futuro da empresa", concluiu.
De acordo com Davis, menos de 10% dos membros desse conselho deve ser de familiares, a fim de evitar elementos sentimentais e objetivos pessoais nas decisões. "Esse conselho tem papel fundamental, pois analisa com uma visão abrangente não só a atuação geral da empresa, como também julga o trabalho do CEO", explicou.
Porém, mesmo com toda essa autonomia conferida ao conselho, a família não perde o poder da empresa. "Caso as decisões do conselho não estejam agradando aos familiares, ou melhor, não estejam trazendo os resultados esperados, o dono da companhia pode reunir o corpo de acionistas e decidir pela mudança dos membros do conselho", revelou.
Tríade familiar - Num esforço importante de análise, John Davis trouxe aos participantes um gráfico que separa as empresas familiares em três setores: família, propriedade e negócios. Segundo o acadêmico, professor da Young Presidents’ Organization (YPO), as escolas de administração em todo o mundo dedicam 95% de seu conteúdo programático para os negócios, deixando de lado a análise quanto à gestão da família e da propriedade. "Cerca de dois terços das empresas em todo o mundo são de origem familiar. É essencial para que elas pensem de maneira integrada dentro desses três itens para obter sucesso", advertiu.
Segundo o professor, apenas um trabalho específico e bem fundamentado nos elementos "família" e "propriedade" podem fazer com que as empresas se livrem de mitos internos, como "familiares e profissionais de fora são tratados igualmente" que, segundo ele, é algo que nunca existiu. "É preciso aceitar a idéia de que uma organização familiar é regida por outros elementos que não apenas os negócios e, a partir daí, estruturar a empresa para lidar com esses fatores", concluiu.
Desafios para uma sucessão acertada
Um dos maiores desafios - senão o maior - enfrentado por uma empresa de origem familiar é o momento da sucessão. Estudos apontam que a maioria dessas companhias não sobrevive à terceira geração. Tal fato dá margem para uma série de ritos populares, que dão conta da "impossibilidade" de uma empresa seguir adiante com prosperidade após a saída de seu criador e mentor.
Porém, são apenas de mitos. Com um planejamento bem-estruturado e um pensamento estratégico para enfrentar a situação, a passagem de bastão dentro de uma companhia familiar pode ser bem menos traumática, e melhor: até benéfica para o futuro da empresa.
De acordo com o professor John Davis, considerado a maior autoridade mundial em Gestão de Empresas Familiares, um dos maiores erros cometidos pelos donos das empresas no momento da sucessão é supor que as próximas gerações devem, obrigatoriamente, compartilhar dos mesmos sonhos e objetivos deles. "Os proprietários se importam em desenvolver o talento de seus sucessores, porém, se esquecem que eles podem ter seus próprios sonhos, que podem ser remodelados e mudados, mas mesmo assim visarem a um futuro próspero para a companhia", explicou Davis, também presidente do Owner Managed Business Institute, nesta sexta-feira, 29 de setembro, no último dia do Special Management Program, realizado pela HSM, no Hotel Transamérica, em São Paulo.
De acordo com o professor, não se pode viver com o sonho de outra pessoa e, caso essa visão seja imposta ao sucessor, as conseqüências podem ser perigosas. "Um líder precisa de seus próprios desejos, caso contrário será uma pessoa desmotivada e sem confiança para o futuro", salientou.
Pense com antecedência - Para Davis, a sucessão é algo que deve ser pensado com uma boa antecedência. Assim, as companhias evitam traumas perigosos, como a morte repentina de um líder centralizador e as conseqüentes mazelas deste acontecimento. Para ilustrar tal ensinamento, o professor apresentou um exemplo acontecido em uma concessionária, nos Estados Unidos: "o proprietário e criador dessa companhia, chamado 'Ernie', conseguiu convencer suas duas filhas e genros de que precisava ensiná-las o ofício de gerenciar a companhia, para o momento em que ele não mais estivesse lá. Assim, eles passaram a se reunir de três em três meses em encontros onde discutiam o que fariam sem Ernie no momento em que não pudessem mais contar com ele. Isso tudo com o próprio dono da empresa supervisionando as reuniões e dando dicas."
Este é um exemplo de liderança corajosa e carinhosa para com os sucessores. "Gostaria que todas as empresas pudessem tê-lo como um modelo de sucessão. Com uma liderança assim, os resultados são melhores, e os riscos desnecessários, evitados", enalteceu Davis.
Desafios - Além dos temas citados, outros fatores também devem ser levados em conta e analisados no momento de uma sucessão. Um instante-chave é quando a família pondera quando é o caso de se pensar em recrutar alguém de fora do círculo familiar para ocupar o cargo mais alto da empresa.
De acordo com Davis, essa medida deve ser tomada apenas em momentos extremos, como quando a família está dividida ou no momento em que não há um sucessor em condições para assumir o posto. "O ideal, porém, é usar um membro da família para o cargo de presidente, enquanto que para a posição de chefe do conselho administrativo, uma pessoa de fora do círculo familiar é essencial", explicou.
Outro risco, segundo o palestrante, é a dificuldade de um membro da família julgar com precisão as qualidades de seu sucessor. "Devido a uma série de fatores emocionais, não é fácil para um dono de empresa analisar com justiça um outro membro da família. Por isso, nesse momento é muito importante a influência de uma terceira parte para uma avaliação objetiva do caso", explicou.
O momento certo de mudar - Outro elemento-chave é a escolha de qual o momento certo de passar o bastão para a próxima geração. Além dos resultados da empresa, outros elementos devem ser levados em conta, como a motivação do líder e as qualificações e motivações do potencial sucessor.
"São necessários discernimento e muita maturidade por parte do líder para saber o momento certo de descer", explicou Davis. Aí se encaixam os quatro perfis de líderes listados pelo palestrante:
O Monarca - não abre mão de seu posto
O General - abre mão em certo momento, para retornar depois
O Embaixador - retira-se de seu posto para depois assessorar o sucessor
O Governador - retira-se e nunca mais volta
Segundo Davis, mesmo nos casos mais extremos acima, o conselho administrativo deve saber lidar com o perfil do líder, e tentar, mesmo que de maneira política, fazer com que este abra espaço aos poucos para as próximas gerações. "O maior teste de liderança é como transmitimos um legado saudável e a própria liderança", sentenciou.
Aprenda a gerenciar o dinheiro - Davis trouxe aos participantes também uma visão importante sobre como gerenciar bem os recursos da empresa para com os acionistas. Segundo ele, uma dica importante é avaliar bem para depois lidar com as diferentes necessidades dos acionistas.
"A lição que fica é não deixar que as necessidades financeiras de alguns acionistas determinem as políticas de remuneração e reembolso da empresa", advertiu o professor. "Uma alternativa para isso é a criação de fundos de ousadia prudente, ou seja, um repasse de dividendos proporcional para cada acionista, mas linear, ou seja, que não oscile nem com um momento de maior produtividade e lucro da companhia, nem com um momento de crise", sugeriu.
Os 10 Mandamentos - Para encerrar, Davis listou as dez regras essenciais para uma gestão de sucesso de um sistema de empresa familiar:
1. Atenda as necessidades das esferas da "Família", "Propriedade" e "Negócios" regularmente
2. Fortaleça o compromisso entre a família e seu negócio
3. Crie confiança, orgulho, talento e dinheiro
4. Trate seu negócio como negócio e sua família como família
5. Forme uma equipe de "guardiões" entre os proprietários
6. Preze a harmonia, mas construa unidade
7. Tome decisões e faça mudanças realistas e oportunas
8. Planeje com antecipação e seja flexível
9. Torne a estrutura sua aliada
10. Adote uma perspectiva de longo prazo
Davis deu um alerta para aqueles que ainda hesitam em abrir espaço para uma sucessão em suas empresas familiares. "Uma geração raramente é suficiente para realizar grandes feitos. Plantamos o que colhemos. O que você faz hoje faz o amanhã", alertou.

Exemplo de pioneirismo em empresas familiares

Criada em 1957, quando o radialista Maurício Sirotsky Sobrinho associou-se a Rádio Gaúcha, a Rede RBS é atualmente o maior grupo de comunicação regional do Brasil, com mais de cinco mil colaboradores, atuando em jornais, emissoras de TV e rádio.
Porém, antes de atingir esse patamar, a companhia teve de lidar com um instante crítico em sua história: a morte de Maurício Sirotsky, em 1986. "Foi o momento mais difícil na história da empresa, pois o falecimento dele foi repentino e pegou todos de surpresa", disse Eduardo, um dos membros da terceira geração da família.
Apesar do súbito falecimento pegar todos desprevenidos, Eduardo destacou que a decisão tomada à época foi acertada, e trouxe benefícios inestimáveis para o futuro. "A companhia tinha a opção de colocar o filho de Maurício no poder, ou então empossar Jayme Sirotsky, seu irmão, que detinha uma parcela minoritária no controle da empresa", contou Eduardo. "Foi o que fizeram e, naquele momento, era a decisão mais certa, já que deram tempo para que a sucessão de Maurício acontecesse no instante certo, quando seu filho estava pronto para assumir a função, seis anos depois", ponderou.
Gestão em família - Ingresso nos negócios da empresa no momento em que a globalização e o boom da internet impunham novos desafios para o grupo, Eduardo é atualmente o presidente do conselho de família da empresa, que segundo ele é de suma importância esse braço dentro da RBS.
"Reunimos freqüentemente nossa família para tratar de assuntos ligados à empresa. Isso é importantíssimo para o prosseguimento de um negócio familiar, pois assim conseguimos envolver todos num sentimento comum", explicou.
Eduardo foi um dos responsáveis por reestruturar o meio executivo da empresa, deixando o conselho administrativo e a diretoria executiva com vários membros de fora do âmbito familiar. "Porém, trabalhamos para que a Rede RBS continue sempre sendo uma empresa familiar, pois acreditamos nesse modelo corporativo", concluiu.
Restrições a familiares - Outro recurso adotado pela RBS foi a imposição de regras para que membros da família pudessem trabalhar na corporação. De acordo com Eduardo, foi imposta uma cartilha com preceitos que os familiares devem ter. Tais regras, segundo ele, são muito parecidas com os "Padrões de Barcelona", citados por John Davis no primeiro dia de palestra. Esses padrões criados por uma companhia catalã exigem, dentre outras coisas, experiência de gestão e formação superior de todos os candidatos.
"Eu mesmo, quando fui convidado a trabalhar na empresa, tive de passar por uma entrevista e análise de currículo", contou Eduardo, que foi indicado ao cargo por Pedro Parente, um dos braços-direitos do ex-presidente Fernando Henrique Cardoso durante seu mandato, e atualmente é vice-presidente executivo da companhia.
Segundo Eduardo Sirotsky Melzer, a RBS, hoje, emprega apenas quatro membros da família em seu quadro de colaboradores.

Exemplo de recuperação de uma empresa de família
O professor de Family Business da ESPM (Escola Superior de Propaganda e Marketing), Eduardo Najjar, trouxe nesta quinta-feira, 28 de setembro, aos participantes do Special Management Program, que está sendo realizado pela HSM, no Hotel Transamérica, em São Paulo, um exemplo claro de como é possível uma empresa de origem familiar, com sérios problemas internos, se reerguer.
Najjar apresentou o case real da companhia "Super" - nome fictício para proteger a identidade de seus proprietários -, uma rede de varejo de São Paulo, que conta com um hipermercado e outras sete lojas espalhadas pelo Estado. Devido a uma falta de planejamento estratégico acerca de questões familiares, a empresa, criada em 1956, passou a sofrer com a desunião dos membros da família a partir do falecimento de uma das principais gestoras da rede. "Eles sofriam com uma série de problemas, como dispersão física dos familiares, pressão da terceira geração para assumir os negócios, idade avançada dos gestores, desunião, falta de comprometimento gerencial, dentre outros fatores", contou o professor.
O resultado para esses problemas, que começaram a acontecer em meados dos anos 80, foram anos de resultados negativos, perda de mercado para concorrentes e diminuição da margem de lucro. Enquanto esses resultados ruins apareciam, o conselho mostrava-se rachado internamente, com a formação de diferentes grupos dentro da empresa e do início de uma disputa interna por poder, conseqüência da falta de confiança entre os membros da família.
"Para tratar desse problema, realizamos ações em meio à família, aos negócios, aos funcionários e às finanças corporativas", conta Najjar. "Elaboramos e fizemos os acionistas assinarem um acordo que previa, dentre outros elementos, a necessidade de uma postura melhor entre os sócios, a universalização das informações, regras para o ingresso da terceira geração nos negócios e uma avaliação criteriosa e regular da empresa", listou.
Com isso, foi criado um código de ética dentre da rede "Super", que passou a funcionar ao lado do acordo assinado entre os acionistas. Foi criado também um conselho de família, que passou a atuar junto ao conselho administrativo da empresa. "Com isso, ainda faltando três meses para o término do projeto, conseguimos recuperar a margem de lucro, revitalizar o crescimento da companhia e integrar as equipes, além de ampliar a informatização da empresa, acabando assim com o amadorismo", concluiu Najjar.

Fonte: http://www.hsm.com.br/canais/coberturadeeventos/SMPDavis2006/smpdavis1_280906.php?mace2_cod=173&pess2_cod=66732&lenc2_cod=

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