Liderança e Negociação

Quais os itens básicos que uma pessoa deverá conhecer antes de iniciar um processo de negociação?
1. Acima de tudo: saber quais opções estarão disponíveis caso o negocio não se concretize.
2. Conhecer seus próprios pontos fortes e pontos fracos.
3. Conhecer seu "resultado final", ou o momento certo para desistir da negociação.
4. Saber o que realmente deseja fazer para que o negócio aconteça.
5. Dispor de uma razoável avaliação dos desejos e necessidades da outra parte e o que ela pretende fazer para alcançá-las. Abraham Lincoln disse certa vez que, ao se preparar para negociar com alguém, usava 30% de seu tempo pensando no que desejava alcançar e 70% pensando no que a outra parte esperava obter.
6. Conhecer pelo menos três peculiaridades da vida da outra pessoa:
- Hobbies / esportes
- Filhos / família
- Escolaridade
Quais são as chaves para o sucesso de um acordo comercial?
1. Fazer planejamento. Dispor de um mapa guia que indique onde você se encontra e aonde deseja e precisa chegar.
2. Estabelecer grandes expectativas. Sabemos por meio de trabalhos de pesquisa que a maior parte das pessoas planejam para o nível mínimo do que desejam e não para o "melhor cenário de casos". A maioria dos negociadores estabelece metas muito modestas.
3. Manter-se fiel à sua ótica da situação. Manter em mente a "grande fotografia" do que deseja alcançar, inclusive as metas de longo prazo, o alinhamento com os objetivos da organização e um sentimento daquilo que é justo.
4. Saber quando desistir caso a negociação não satisfaça seus melhores interesses.
5. Iniciar e manter um relacionamento positivo com a outra parte.
6. Deixar de lado a necessidade de "vencer a qualquer preço".
7. Saber quais resultados deseja obter, inclusive:
- Econômicos: normalmente o que deseja em termos de preços, prazos e condições do negócio.
- "Psiconômicos": descritos pelo que necessita obter, normalmente suas motivações e desejos particulares. Geralmente, são esses os mais poderosos fatores no fechamento de um negócio.
Que tipos de habilidades deveriam ser desenvolvidas por um bom negociador?
1. Ser de fato capaz de ouvir para entender. Freqüentemente prestamos atenção naquilo que desejamos ouvir, ou nos pontos fracos que poderíamos explorar, ou ainda nas informações que poderíamos usar como uma marreta contra quem estiver do outro lado. Em vez disso, preste atenção aos problemas a serem confrontados, ouça o que o outro lado não apenas deseja como de fato necessita, fique atento a indicações que poderiam levá-lo ao bem-sucedido fechamento do negócio - essas são normalmente de natureza pessoal e não são livremente oferecidas.
2. Ser paciente. Os melhores negócios chegam para os que conseguem "morder a língua" e aguardar, mas lembre-se de que o tempo normalmente lança um olhar mais favorável ao comprador, - é mais afável com o comprador.
3. Os grandes negociadores são os que conseguem solucionar problemas. Conseguem pensar em caminhos novos e diferentes, são rápidos na formulação de alternativas e dominam as conseqüências de cada alternativa.
4. Os bons negociadores constroem confiança. Esforçam-se por entender a posição e os interesses de todas as partes, mantendo seus sentimentos pessoais sob controle.
O senhor poderia descrever os erros mais freqüentes praticados em uma negociação?
1. Falar demais. Lembre-se de que a negociação não é um debate, ou um teste de sua capacidade de persuasão.
2. Não ser flexível. Em diversas oportunidades vi pessoas se apegarem tão fortemente às suas metas imediatas, a ponto de não conseguirem vislumbrar outras soluções alternativas ou possibilidades aceitáveis capazes de atender a seus objetivos. Por exemplo, um comprador poderá estar tão apegado à compra de um equipamento que acaba por esquecer de explorar os termos e condições de um leasing.
3. Mau uso do poder: fazer ameaças e usar métodos abusivos contra a outra parte. Isso cria uma "conta de retorno negativo" que, de alguma forma, terá de ser ajustada antes de concluir a negociação. E, se fizer alguma ameaça, esteja certo de que realmente "deseja" concretizá-la.
4. Presumimos demais. Alguém disse um dia que uma suposição é: "uma conclusão baseada em fatos, não em evidências". Um fato do comportamento humano é que temos tendência a acrescentar informações na ausência de fatos. E quase sempre as informações são erradas.
O senhor poderia descrever um caso de negociação bem-sucedida?
Há alguns anos os Estados Unidos negociavam o fornecimento de gás natural do México. A equipe americana imaginava que por ser o maior cliente do México, e pelo fato de a infra-estrutura para transporte do gás para os Estados Unidos já ter sido construída e já estar paga, e que seria caro levar o gás a outros clientes, a oferta que eles (os Estados Unidos) fizeram aos mexicanos foi por meio de uma "bola muito baixa".
Quando os Estados Unidos se recusaram a melhorar sua oferta, os mexicanos simplesmente refugaram o obstáculo, deixaram a mesa de negociações e voltaram para casa. Os Estados Unidos achavam que seria um impasse temporário já que os mexicanos não dispunham de alternativa viável. Tremendo erro! Não só os mexicanos não retornaram, como abriram as válvulas de vários de seus poços de gás ao longo da fronteira e incendiaram (puseram fogo) nos poços.
A mensagem foi, preferimos queimar o nosso gás a vendê-lo a vocês. Os americanos haviam insultado os mexicanos. Não só o gás ficou queimando como os ventos predominantes do sudoeste por trás dos poços em chamas impeliram uma densa fumaça para os estados americanos ao longo da fronteira do Rio Grande. Os Estados Unidos logo voltaram à mesa de negociações e concordaram com um preço significativamente superior ao apresentado no ano anterior. A lição:
- Os brasileiros às vezes falam em "sempre levar vantagem". Se pensam em agir desta forma, estejam preparados para saber o que fazer se o outro lado desistir de negociar, e tenham em mãos estimativas razoáveis do que a outra poderá efetivamente fazer.
- Lembrem-se do conceito de retorno negativo.
- A história do passado tem valor. Os mexicanos costumam dizer: "Pobre México, tão próximo dos Estados Unidos e tão distante de Deus". Eles são muito sensíveis aos desentendimentos passados e guardam lembranças de um passado longínquo.
Quais os principais atributos de um "negociador ideal"?
1. Ser capaz de aprender com os erros do passado. Por exemplo, eu aprendi muito cedo que é melhor superestimar do que subestimar seu oponente.
2. Os negociadores ideais são inovadores. Eles vêem coisas que outras pessoas não conseguem enxergar, o chamado pensamento "fora da caixa". Estão sempre dizendo "o que acontecerá se", ou "isso será de fato uma possibilidade?"
3. Possuem um sentido perfeito das pessoas. Sabem intuitivamente quando pressionar e quando aliviar, quando a outra pessoa está pronta para uma oferta e quando não, e quando fazer assertivas e quando ficar calado.
4. A integridade do negociador ideal está acima de qualquer suspeita. Ele/ela não mente para obter vantagem ou lucro e sempre sustenta seus comprometimentos.
5. Eles conseguem colocar e manter seus egos nos bolsos de trás. Separam seus valores pessoais dos resultados da negociação.
O senhor conhece a frase em espanhol "ao inimigo que foge, ponte de prata"? O senhor concorda?
Não. Mas meu ditado favorito a respeito de negociações é: "O tolo sabe o preço de tudo e o valor de nada".
Quais os principais aspectos que um negociador argentino deveria conhecer ao negociar com o FMI?
Eu enfatizaria o segundo e o terceiro nível de negociações por trás do confronto entre o FMI e a Argentina. Veja isso por outro prisma, você na verdade não está negociando com o FMI, mas com todos os demais que possam ter algum interesse no desfecho. Por exemplo, por trás do FMI há um elenco de personagens que incluem o G-7, o Governo dos Estados Unidos, inclusive o Departamento de Estado, todos os investidores privados e até mesmo os contribuintes americanos.
O Presidente Nestor Kirchner parece ter reconhecido esses relacionamentos e soube vender-se bem a esses grupos de segundo e terceiro nível, pressionando assim o FMI e seu diretor gerente Horst Koehler. Poder-se-ia facilmente alegar que a Argentina estava na posição do poder. Tinha muito pouco a perder e o FMI não poderia se dar ao luxo de deixá-la abandonar a mesa de negociações. E, de fato, bastou um dia para o FMI desmoronar.
Em uma negociação, todos se beneficiam ou há sempre um perdedor?
O objetivo é realizar um trabalho conjunto para aumentar o tamanho do bolo e depois competir para dividi-lo.
Quais os vários estágios / fases de uma negociação?
Se você está pensando em estágios, eles são:
1. Análise e decisão de se engajar
2. Planejamento
3. Preparação
4. Negociação
- introdução
- emoldurar os problemas
- sondar
- oferecer
- solucionar opções e problemas
- acordos
- fechamento
- acompanhamento
Qual tática a ser adotada pela parte menos forte a fim de ganhar terreno?
1. Sempre conhecer algo sobre a concorrência—algo pessoal sobre suas famílias, hobbies, patrões etc. Eu sigo a "Regra do 4-3-2-1": saber 4 coisas sobre a pessoa, três coisas sobre sua empresa, 2 coisas sobre seus concorrentes e 1 coisa que você poderá fazer para ajudá-la a resolver seus problemas.
2. Nunca negociar com uma parte mais forte, a não ser que você tenha uma "Porta dos Fundos": o que fazer se não houver negócio - sua moeda (melhor opção em desfecho adverso)
3. Se o outro lado for mais forte, procure um parceiro que possa reforçar sua posição.
4. Ser muito claro quanto a seu resultado final (o que está buscando) e em que altura da negociação você decidirá abandonar, e realmente abandonar se seu resultado final for violado.
O fato de a parte que estiver em posição de força ter a possibilidade de não ouvir as propostas da outra parte, não transformará a negociação em uma imposição? Teria sido esse o caso dos Estados Unidos na negociação com a ALCA?
Os dois lados deverão poder se beneficiar de uma negociação - caso contrário, as estratégias e táticas estarão sendo diferentes. Se um dos lados puder efetivamente ignorar o outro, é porque esses benefícios talvez não estejam claros para nenhum dos lados.
Como o fator tempo poderá afetar todo o processo de uma negociação?
O tempo geralmente está do lado do comprador - aquele que puder esperar normalmente se beneficiará mais. O tempo não passa com a mesma velocidade por todas as pessoas.
O uso de imposição de prazos finais em geral é uma tática adotada para forçar um dos lados a uma conclusão não tão favorável. O tempo, portanto, também deverá ser negociável. Por exemplo, um dos lados dirá "a proposta deverá estar em meu escritório até as 17 horas de sexta-feira". Minha experiência é que, em pelo menos 50% das negociações, o prazo final é móvel. A maioria dos prazos finais é arbitrária e, portanto, negociável.
Como uma das partes poderá saber a hora de abandonar uma negociação que a esteja levando a lugar nenhum ou no mínimo a resultados não desejados?
Claramente, quando os benefícios de abandonar a negociação forem maiores do que a realização da negociação, deve-se deixá-la de lado, ou simplesmente ir embora. É comum ver pessoas realizando negócios que são piores do que não realizar nada.
Sempre se pergunte: "qual o custo de realizar algo comparado ao custo de não fazer nada". O foco das pessoas é sempre voltado para a tentativa de obter o que elas pensam que querem, esquecendo-se de calcular o resultado dessa pergunta e obtendo menos do que se não fizessem nada.
O que não é negociável?
Seus valores e sua ética são rigorosos e firmes - não deverão jamais serem postos "sobre a mesa". Quase tudo mais estará aberto à negociação.
Que características deverá ter um acordo final para ser considerado bem-sucedido e realmente eficaz?
1. Todos os lados deverão ser ouvidos.
2. Deverá oferecer a percepção de um acordo justo e eqüitativo.
3. Deverá ser isento de inveja / parcialidade.
4. Não deverá deixar nenhum dos benefícios esquecidos sobre a mesa.
5. Deverá procurar aumentar o tamanho do bolo de todos os envolvidos.
Qual a negociação mais difícil que o senhor enfrentou?
Pessoalmente, as negociações mais difíceis acham-se dentro de seu casamento e de sua família. E isso porque trazem consigo um componente emocional e investimentos psíquicos. Alguns exemplos:
1. Enfrentar conversações difíceis e continuar crescendo no casamento, colocando-se na mente de seu parceiro e mudando seu próprio comportamento como resultado disso.
2. Estabelecer fronteiras firmes e justas para seus filhos e, em seguida, torná-los responsáveis por seus atos e aplicar-lhes as conseqüências.
3. Negociar a divisão dos bens de uma família entre os filhos herdeiros - muito difícil. As feridas e mágoas do passado são aumentadas e a quitação da percepção dessas feridas e mágoas deverá ser incluída no acordo do balanço patrimonial
Quais as diferenças de estilo nas negociações entre latino-americanos, europeus e negociadores dos Estados Unidos?
1. Os Estados Unidos são movidos pelo tempo e com foco no resultado final, onde o sim geralmente significa sim.
2. Embora existam muitas diferenças entre, por exemplo, os mexicanos, argentinos e brasileiros, os latino-americanos normalmente são movidos pelo relacionamento, com enfoque na confiança, onde o sim às vezes pode significar não.
3. Os franceses estão mais próximos do estilo dos argentinos. O estilo e a imagem são importantes, as conexões pessoais são essenciais, e o detalhe de um negócio deverá ser bem definido.
Como interromper uma negociação face a um impasse?
1. Usar de humor - contar uma anedota.
2. Criar uma pausa.
3. Mudar o local da negociação.
4. Mudar os negociadores.
5. Mudar a "cor" do dinheiro. Por exemplo, leasing em vez de compra. Oferecer um pagamento inicial maior em troca de juros mais baixos.
6. Sondar o que eu chamo de "psiconomia", as motivações e receios internos da outra parte. As pessoas contam sempre a você "o que elas desejam", mas raramente contam, ou nem sequer sabem "do que elas precisam". Por exemplo, o comprador de um carro poderá dizer: "Eu quero um BMW", quando na verdade ele precisa do prestígio que acompanha um BMW.
7. Ouvir, ouvir, ouvir.
8. Convidar um terceiro para servir de mediador.
Como o senhor antevê as futuras negociações entre o governo argentino e seus credores privados? O senhor considera a proposta do governo de uma redução de 75% da dívida como sendo uma boa base para negociação real, ou seria uma delicada imposição?
Não tenho como saber se é real ou não. Ocorre-me a idéia de que alguém deve ter tomado uma decisão calculada sobre o número a ser utilizado. O passado histórico mostra que a dívida privada tende a ser excessivamente otimista quando os empréstimos são feitos, e excessivamente generosa quando da renegociação da dívida --- o devedor conhece esse histórico e poderá se tornar muito agressivo quanto aos termos da liquidação (os 75% mencionados acima). O emprestador normalmente esquece ou prefere ignorar a experiência passada.

"Negociação é vida. E boa negociação é boa vida", disparou, logo no início. Em seguida, traçou um amplo paralelo entre esporte e negociação. "Negociação é como no esporte. Algumas coisas são bem semelhantes. Uma delas é: treinar, treinar e treinar. Os grandes vencedores são aqueles que treinam muito. Outra é que grande parte do sucesso ocorre antes do evento, justamente devido a este treinamento. A terceira semelhança, de onde se tira a lição mais poderosa, é de a que não se ganha sempre. A vitória nem sempre vai para o mais rápido e poderoso. É preciso estar atento a isso. Muitas vezes, a diferença é a tenacidade e a persistência. Os grandes negociadores, como os grandes atletas vão até o fim, nunca desistem", ensinou.
Saber dizer não e experiência - Na seqüência, Michael Gibbs apresentou mais características de um bom negociador. A primeira delas é saber dizer não e quando fazê-lo. "Grandes negociadores sabem as suas forças e fraquezas. Conhece o outro lado, a outra parte. E quando for necessário, diga não e ganhe o tempo necessário para adiar e recomeçar a negociação mais para frente", disse.
A experiência é outro ponto favorável em uma negociação. "Grandes negociadores aprendem com cada experiência. Raramente cometem o mesmo erro duas vezes. Por isso, a lição de sucesso deles é a seguinte: pergunte-se sempre o que fez de errado após cada negociação e o que vai fazer da próxima vez", acrescentou.
Além disso, para o palestrante, como um legítimo jogador de futebol, o negociador sabe o momento de se antecipar a cada jogada. "Certa vez um jogador de futebol experiente reconhecido mundialmente experiente foi questionado sobre o sucesso dele. E ele respondeu: ‘Todos correm para onde a bola está. Eu corro para onde a bola vai estar’. Os grandes negociadores sabem se antecipar aos desejos, aos planos, não só aos das outras partes, mas também aos seus", ilustrou.
Definições e aspectos de uma negociação - Foram várias as definições e os aspectos apresentados pelo palestrante para uma negociação, elaborando assim um amplo mosaico bastante ilustrativo para a platéia. Dentre a mais significativa, destaca-se a seguinte: "Negociação é uma situação pelos quais outras pessoas querem fazer algo por você. Você não se sente obrigado a fazer, mas sabe que pode ser melhor para o relacionamento".
Para o palestrante, negociar não é ganhar a qualquer custo, nem sempre é uma questão de poder, não é exercer uma intimidação. "Negociação tem a ver com obter informações do outro lado; não tem a ver com estar certo ou errado", completou.
Psiconomia - A psiconomia - palavra nova criada por Michael Gibbs - estabelece o seguinte preceito: a maior parte das motivações para obter soluções negociadas esconde-se nos recessos obscuros da mente. Nas palavras de Gibbs, vem a explicação mais detalhada: "Todo mundo tem uma ‘calculadora’ de justiça aqui (aponta para a cabeça) que está funcionando. É a economia da mente. As pessoas decidem com base no que é justo e sua tarefa, como negociador, é facilitar esta percepção".
Para ilustrar este conceito de ‘justiça’, o palestrante propôs a seguinte situação: "Imagine que você está com um amigo e surge uma terceira pessoa e lhes oferece 100 mil dólares. Como vocês vão dividir? 50% e 50%, certo? É o mais justo, afinal. E se o seu amigo lhe oferecer 30%? Por que você não aceita? Afinal, você não tinha nada, tinha zero", contou.
Regras para negociação - Antes de finalizar, Michael Gibbs apresentou algumas regrinhas que devem ser utilizadas por todo bom negociador:
- na negociação, comece fazendo perguntas, mesmo que saibam as respostas
- anote sempre o que o outro lado diz
- pare para ler as anotações e cheque-as se tiver dúvidas
- controle suas emoções e reações. Não brigue
- e não se preocupe em mostrar o quanto a outra parte está errada; não há vantagem nisso
Por último, um conselho que considera muito importante: "A maior parte das negociações é de gente com gente; e não de contrato com contrato. Minha indicação é sempre tirar o ego do caminho e colocá-lo no bolso. Seu ego não é parte deste todo, o seu valor pessoal não está em jogo".

"Qualquer conversa que seja difícil faz você ficar sem dormir, pois o único pensamento é sobre a possível dificuldade a ser enfrentada na manhã do dia seguinte, por exemplo. Você pensa: terei uma conversa difícil e será uma desgraça. Quando ficamos ansiosos, certamente estamos diante de um obstáculo, de uma conversa difícil e precisamos saber lidar com isso", explicou.
Efeito cachoeira - Stone explicou que a maioria das pessoas pensa que a partir do momento em que subimos hierarquicamente as conversas difíceis ficam para trás. Ledo engano. De acordo com o palestrante, quanto mais responsabilidades são adquiridas, maior a dificuldade em administrar conversas difíceis. Para ilustrar a situação, Stone mostrou uma imagem das Cataratas do Iguaçu e, em seguida, deixou a foto de cabeça para baixo.
"A ordem natural seria como a água se comporta, de cima para baixo. Entretanto, precisamos adquirir informação de base para tomar decisões e saber como se comportar em situações e conversas difíceis", explicou.
Voz interna: como externá-la - Para obter sucesso em um diálogo supostamente complicado, o ideal é saber dosar a voz interna com os sons externos. De acordo com o palestrante, precisamos sincronizar nosso entendimento com o outro sem esquecer de darmos atenção à voz interna, "aquela que funciona como uma pequena emissora de rádio dentro de cada um".
Na tentativa de exemplificar o assunto, Stone pediu a ajuda de duas pessoas. Elas subiram no palco e começaram a ler, simultaneamente, matérias diferentes de jornais. Obviamente, ninguém entendeu o que elas diziam, já que as vozes se misturaram e os textos ficaram confusos. "Quando uma pessoa está falando, vocês ouvem duas vozes: a da pessoa e a sua, a interna. Por isso, preste atenção na segunda. Quanto maior a brecha entre o que pensamos e dizemos, maior a dificuldade de entendimento, pior a explanação, péssima a vivência", ressaltou.
Passo a passo - Aprender a superar desafios. Assim Stone tentou deixar mais concisa sua definição sobre a ‘fórmula do sucesso’ de um gerente. De acordo com o palestrante, um bom profissional precisa saber lidar com desafios, definidos por ele em três categorias:
1ª. Superar diferenças: Em um ambiente coletivo, ser curioso não é achar que o outro está certo e ponto final, mas fazer questão de entendê-lo. "Toda a vez que você achar uma conversa difícil, aprenda a ouvir e a fazer perguntas certas. Para isso, treine, faça um preparo anterior", explicou.
2ª. Gerenciar o fluxo de informações: O melhor método para administrar uma conversa difícil é conseguir visualizar como e quando as informações são importantes e, sobretudo, de onde elas surgem. Além disso, é ideal saber qual sua contribuição em um ambiente coletivo. "Não adianta apontar os defeitos dos outros sem apresentar a causa deles. Todos têm responsabilidades. Crescer profissionalmente não significa isentar-se de atitudes passadas. Além disso, conversas difíceis aparecem de opiniões e pressupostos. Saiba a base da sua informação para, depois, propagá-la corretamente, a exemplo do ‘efeito cachoeira’", disse.
3ª. Dar más notícias: Ninguém ama o mensageiro que traz más notícias. Com base na frase de Sócrates, Stone ressaltou que para dar uma má notícia precisa de cuidado redobrado, já que o autor da informação pode sofrer, inconscientemente, uma retaliação. "Falar notícia ruim compromete nossa imagem. Não conseguimos ver nossa reação, nossa expressão. Os outros nos enxergam. Por isso, aprender a se comportar, principalmente para dar más notícias, é fundamental, ainda mais em cargos de grande importância", salientou.
Stone encerrou sua palestra deixando um desafio para os presentes: pensar em sua próxima conversa difícil. Ele orientou que cada um deve saber quando e como estimular as pessoas, entender o fluxo da informação, questionar sempre que necessário, mas de forma correta e, sobretudo, saber ouvir. "Escolha uma coisa que queira fazer diferente. Use o ouvir e a necessidade de fazer pequenas perguntas. Pense sempre em o que pode fazer melhor e qual o momento apropriado", finalizou.

Fonte: http://www.hsm.com.br/canais/coberturadeeventos/fmn2006/conversasdificeis_230806.php?

"Por que estamos aqui?" Esta foi a indagação inicial de Carlos Alberto Júlio na abertura de sua palestra no Fórum Mundial de Negociação. Emendou em seguida uma história bastante ilustrativa em vários sentidos: "Nas montanhas do Canadá, havia um mestre lenhador tido como o melhor do mundo. Um dia, foi procurado por garoto interessado em se tornar o melhor lenhador do mundo. Nada motiva mais um professor que um aluno interessado. Três meses depois, o garoto disse que já havia aprendido o suficiente e propôs um desafio ao mestre: quem cortasse mais árvores em um dia inteiro, ganharia a condição de maior lenhador do mundo. Raiou o dia e começaram a disputa. O garotão cortava árvores sem parar. De vez em quando, virava-se para trás e via o velho mestre sentado, descansando. Acreditou que ganharia fácil. Ao final do dia, foram contabilizar quanto cada um havia cortado. E verificou-se que o mestre havia ganho. O garoto perguntou ao mestre como isso foi possível. E o mestre explicou: enquanto eu parava para descansar, eu afiava o machado. Por isso, estamos aqui: para nos aperfeiçoar como profissionais e como pessoas. Para afiar os machados".
Segundo Carlos Júlio, não negocia apenas quem compra, mas também quem vende, e os campeões de venda de hoje estão preocupados com o longo prazo. "Gasta-se muito mais hoje em dia com comercialização, o custo da venda está subindo. Um vendedor da HSM em um dia só no Rio de Janeiro, em cinco visitas, gasta R$ 50 de estacionamento. E quem é que vende na primeira venda? Este é o primeiro ponto. O segundo é: quem disse que o cliente está entendendo o que você está falando. O cliente até cede o tempo dele, mas não lhe dá atenção. Como faço para ter a atenção do cliente?", instigou.
Cliente x freguês - Por isso, segundo Carlos Júlio, para o negociador é importante distinguir o cliente do freguês. "É muito raro obter lucro na primeira venda, seja qual for o negócio. O lucro está no freguês e não no cliente. A lógica é o seguinte: o Marcelo, cliente, fez uma compra de R$ 50 em uma semana. Este cliente dá prejuízo. Mas se ele gostar de tudo o que foi oferecido, ele volta e gasta mais R$ 50 nas semanas seguintes. Então, o Marcelo, freguês, dá lucro", explicou.
Segundo Carlos Júlio, venda é foco, disciplina e organização. Por isso, sua primeira regra de diamante é gerar credibilidade nos detalhes. "Ganha-se um freguês nos detalhes. E perde-se também nos detalhes. São nos detalhes que você constrói e destrói uma relação", ensinou.

"A tarefa da persuasão, do convencimento, é fazer gostar das pessoas em primeiro lugar", sintetizou Robert Cialdini, Ph.D em Psicologia pela University of North Carolina e autor dos best-sellers Influence: Science & Practice e Influence: the Psychology of Persuasion, ao finalizar a palestra O Poder da Persuasão, na abertura do Fórum Mundial de Negociação 2006, evento organizado pela HSM.
Em sua apresentação, o palestrante desenvolveu em detalhes os 6 princípios da influência. "São princípios tão básicos da natureza humana, tão centrais da era moderna, que você poderá usá-lo em todos os momentos da sua vida, no trabalho, na família e até mesmo com os seus filhos", brincou, arrancando risos da atenta platéia.
Antes de apresentá-los, no entanto, Robert Cialdini distinguiu os dois tipos de negociadores que costumam recorrer aos seis princípios da influência: o enganador ou fraudador e o detetive. Segundo o psicólogo, o enganador de influência é aquele que acaba enrolando-se porque ele não sabe quem ele é ou não sabe o momento certo de utilizar os princípios e acaba se perdendo. "Ele ganha e você perde. As conseqüências: ele perde a longo prazo. Não é ético, não leva a um compromisso a longo prazo no qual se baseia a confiança", insistiu.
Já o detetive é aquele negociador que sabe identificar um momento de poder de persuasão recorrendo aos princípios da influência. "Vocês recebem o momento de poder logo depois que alguém lhe diz ‘muito obrigado’. O que você neste momento faz para aumentar sua influência?", instigou. O importante é deixar claro com quem se está negociando que, antes de tudo, são parceiros.
Reciprocidade - Segundo o palestrante, é o princípio mais universal, em todas as culturas, para todos os comportamentos. As pessoas que ganharam alguma coisa sempre se mostram dispostas a retribuir. Por essa regra, o parceiro sempre vai querer ajudar em qualquer circunstância.
Desta forma, Robert Cialdini recomenda que, ao se entrar em uma negociação, esteja sempre disposto a fazer uma concessão. "No momento depois de um não, vocês têm o poder naquele momento. Mas não sabemos o que fazer com este não e, por isso, acabam indo embora. Isto é um erro. Após um não, é um momento de fazer uma concessão. Este é o princípio da reciprocidade", explicou.
Escassez - Já por este princípio, em um contexto de escassez, as pessoas querem aquilo que não podem ter. Nesta situação, decorrem duas implicações ao negociador: é importante diferenciar o seu produto, o seu serviço dos demais, mostrar que o seu produto é único, diferenciá-los daqueles já existentes; e quando for apresentar estes recursos únicos não basta descrever o que as pessoas ganharão se optarem por seu produto. "Tem de mostrar também o que elas vão perder (se não optarem por seu produto). As pessoas estão mais ligadas naquilo que vão perder do que no que vão ganhar", ressaltou.
"Dependendo da dimensão psicológica, a idéia de perda prevalece sobre a idéia de ganho. Mostre aos seus clientes o que eles perderão se não tomarem o rumo que você está indicando. Perderemos a nossa chance de influenciá-los se não contarmos a eles o que vão perder", completou.
Autoridade - Segundo Robert Cialdini, as pessoas querem seguir, se orientar, através de autoridades de determinadas áreas. Por exemplo: quando se quer ir a um restaurante, as pessoas procuram ouvir um especialista. "Mas elas não podem saber estes dados sobre nós se não mostramos a ela, que você tem tal conhecimento", explicou.
Mas conhecimento é apenas um dos aspectos. Para se chegar ao grau máximo de convencimento, é necessário transmitir confiabilidade. "Se aliar estes dois fatores, ninguém vai conseguir vencê-lo. Você trabalha com pessoas e se vocês forem comunicadores dignos de crédito, essa confiança vai crescer", ressaltou, para logo em seguida instigar a platéia: "E se não houver tempo?".
Eis a resposta, segundo o palestrante: a estratégia é, antes de apresentar o argumento mais forte a favor do seu produto ou serviço, mencionar um ponto fraco ou uma desvantagem; e só depois apontar o ponto mais forte. "Neste momento, claramente você se mostra conhecedor e digno de crédito. Conhecedor porque conhece todos os aspectos da sua área de atuação e digno de confiança porque mostrou antes o seu ponto fraco. Estou dizendo que você tem um momento de poder de admitir um ponto fraco. Agora todos os ouvidos estão atentos para o que você tem a dizer para o seu ponto mais forte. Seu ponto fraco tem de vir antes da palavra ‘mas’", ilustrou.
Consistência - Conforme o palestrante, uma fórmula para aumentar a probabilidade de dizer sim a um pedido seu é fazer a outra pessoa dar o primeiro passo, o que se denomina compromisso, por menor que este seja. E compromissos duradouros são ativos, públicos e voluntários.
"Tenha por hábito anotar os compromissos feitos. As pessoas cumprem aquilo que anotam, por isso são compromissos ativos. Além disso, as pessoas querem permanecer fiéis ao comportamento que adotaram de maneira pública. E as escolhas são voluntárias, uma opção da pessoa. São coisas pequenas, mas que têm impacto em uma negociação", explicou.
Consenso - Este princípio, o quinto, incentiva a liberar o poder das pessoas, mostrando as reações das outras pessoas, os sucessos passados de outros e depoimentos de pessoas semelhantes. "É olhar ao redor e ver o que os outros estão fazendo ou fizeram. Seguimos lideranças quando são muitos e quando são comparáveis. Vou dar um exemplo: seus clientes estão tentando decidir o que fazer em uma determinada situação. Se você tem a informação necessária para ajudá-lo a tomar uma decisão, você precisa compartilhá-la, pois senão estará jogando fora uma oportunidade", explicou.
Afinidade - Para finalizar, Robert Cialdini abordou o sexto princípio: o da afinidade. Segundo o palestrante, as pessoas "gostam de gente como a gente, gostam de gente que gosta de nós, e que gostam de gente que colaboram para um propósito comum. Enfim, as pessoas preferem dizer sim àqueles que eles conhecem e gostam".
Por isso, antes de uma negociação, é importante descobrir uma afinidade, descobrir se partilharam de experiências semelhantes. "Não há motivo para seguir sua recomendação se você gosta de mim, mas se você gosta do seu cliente vem a confiança. Eu posso dizer: eu posso confiar em você. A sua tarefa, como um negociador-detetive, é gostar das pessoas em primeiro lugar", finalizou.

As operadoras de TV paga por satélite Sky e DirecTV anunciaram na sexta-feira que concluíram a fusão de suas operações no Brasil, pouco mais de dois meses após o Conselho Administrativo de Defesa Econômica (Cade) ter aprovado o negócio com restrições.
Como resultado da transação, o DirecTV Group passou a deter cerca de 74 por cento da Sky Brasil e a Globo Comunicação e Participações aproximadamente 26 por cento, informaram as empresas em comunicado divulgado à imprensa.
A união das operações na Sky Brasil cria uma empresa com cerca de 1,3 milhão de assinantes, equivalente a um terço do mercado de TV paga do país, segundo o comunicado.
A finalização da união dos negócios das duas operadoras conclui uma série de transações independentes iniciadas em outubro de 2004 entre News Corporation, Globo, Grupo Televisa e Liberty Media Internacional para unir as plataformas de TV por satélite da DirecTV Latin America e Sky Latin America.
"Como resultado, o DirecTV Group e sua afiliada Sky México (na qual o DirecTV Group tem 41 por cento de participação) atendem agora aproximadamente 4 milhões de assinantes na América Latina", divulgaram as empresas.
O Cade aprovou a fusão das empresas no final de maio, impondo restrições sobre a atuação da nova empresa, repetindo o que aconteceu nos Estados Unidos na aquisição da DirecTV Group pela News Corporation .
Entre as restrições está a padronização dos preços de pacotes de conteúdo aos assinantes em todo o território nacional e mudanças da comercialização de conteúdo pela nova empresa.

João Paulo II - Karol Józef Wojtyla, conhecido como João Paulo II desde sua eleição ao papado em outubro de 1978, nasceu em Wadowice, uma pequena cidade a 50 quilômetros da Cracóvia, dia 18 de maio de 1920. Era o segundo dos filhos de Karol e Emilia. Sua mãe faleceu em 1929. Seu irmão mais velho, Edmund (médico), morreu em 1932 e seu pai (suboficial do exército), em 1941. Aos nove anos fez a Primeira Comunhão, e aos 18 recebeu a Confirmação.
Terminados os estudos de ensino médio na escola, matriculou-se em 1938 na Universidade e em uma escola de teatro. Quando as forças de ocupação nazista fecharam a Universidade, em 1939, o jovem Karol teve de trabalhar em uma pedreira e logo em uma fábrica química, para ganhar a vida e evitar a deportação para a Alemanha. A partir de 1942, ao sentir a vocação ao sacerdócio, seguiu as aulas de formação do seminário clandestino, dirigido pelo Arcebispo da Cracóvia. Ao mesmo tempo, foi um dos promotores do "Teatro Rapsódico", também clandestino. Após a Segunda Guerra Mundial, continuou seus estudos no seminário e na Faculdade de Teologia até sua ordenação sacerdotal na Cracóvia dia 1 de novembro de 1946.
Seguidamente, foi enviado por um Cardeal a Roma, onde, doutorou-se em 1948 em teologia, com uma tese sobre o tema da fé nas obras de São João da Cruz. Naquele período, aproveitou suas férias para exercer o ministério pastoral entre os imigrantes poloneses da França, Bélgica e Holanda. Em 1948 voltou à Polônia e foi vigário em diversas paróquias da Cracóvia e capelão dos universitários até 1951, quando reiniciou seus estudos filosóficos e teológicos. Depois passou a ser professor de Teologia Moral e Ética Social no seminário maior da Cracóvia e na faculdade de Teologia de Lublin. Em 4 de julho de 1958, foi nomeado por Pio XII Bispo Auxiliar da Cracóvia.
Recebeu a ordenação episcopal em 28 de setembro de 1958. Em 13 de janeiro de 1964, foi nomeado Arcebispo da Cracóvia por Paulo VI, que o fez cardeal em 26 de junho de 1967. Após a morte do papa Paulo VI, o cardeal Wojtyla, participou do conclave que escolheu o novo bispo de Roma. João Paulo I foi escolhido o novo papa, mas morreu apenas 34 dias depois. Após reunião do novo conclave, o cardeal polonês Karol Wojtyla, de 58 anos, foi anunciado como escolhido.
Desde o começo de seu pontificado, em 16 de outubro de 1978, o Papa João Paulo II realizou 104 viagens pastorais fora da Itália, e 146 pelo interior desse país. Também, como Bispo de Roma visitou 317 das 333 paróquias romanas. Nenhum outro Papa encontrou-se com tantas pessoas como João Paulo II: em números, mais de 17.600.100 peregrinos participaram das mais de 1160 Audiências Gerais que se celebram nas quartas-feiras. Esse número não inclui as outras audiências especiais e as cerimônias religiosas [mais de 8 milhões de peregrinos durante o Grande Jubileu do ano 2000] e os milhões de fiéis que o Papa encontrou durante as visitas pastorais efetuadas na Itália e no restante do mundo.
Devem-se recordar também as numerosas personalidades de governo com as quais manteve encontros durante 38 visitas oficiais e as 738 audiências ou encontros com chefes de Estado e 246 audiências e encontros com primeiros-ministros.
Morre o Papa João Paulo II, após dias de martírio O Papa João Paulo II morreu neste sábado, 2 de abril de 2005, deixando cerca de 1 bilhão de católicos em todo o mundo sem líder. João Paulo II sofria do mal do Parkinson desde os anos 90. Nos quase 27 anos à frente da Igreja Católica, João Paulo II estendeu sua influência para além dos temas puramente religiosos, e mesmo os opositores do Papa reconhecem sua importância. O pontífice esteve no centro de polêmicas sobre política mundial, como a guerra no Iraque, que condenou, ou em temas de bioética, como a pesquisa com células-tronco embrionárias. Delegações da Santa Fé estiveram presentes em conferências das Nações Unidas e chegaram a se aliar a países não-católicos em temas como o combate ao aborto, já que, para o Papa, a dignidade da vida humana é um assunto que transcende o ensinamento católico e busca sua base na lei natural.
Ao denunciar a "cultura da morte", João Paulo II condenou não apenas o aborto e a eutanásia, mas também qualquer atentado conta a vida e a dignidade humanas, como a escravidão, a prostituição e as condições sub-humanas de vida.Ao mesmo tempo em que reafirmou o ensinamento tradicional segundo o qual a Igreja Católica é o único caminho para a salvação das almas, João Paulo II viu a importância de se relacionar com os não-cristãos. O papa promoveu os encontros de Assis, para que homens de todas as crenças pudessem rezar pela paz; surpreendeu o mundo em abril de 1986, quando visitou a sinagoga de Roma, algo que nenhum papa havia feito antes. João Paulo II não se contentou em receber fiéis e personalidades, e foi ao encontro delas: visitou 129 países e teve a oportunidade de conversar com governantes, cientistas e artistas. Alguns destes encontros entrarão para a história, como o ocorrido na visita a Cuba, em 1998, entre o Papa e Fidel Castro.
Atentado em 1981 abalou saúde de João Paulo II João Paulo II sofreu um atentado na tarde de 13 de maio de 1981, em plena Praça de São Pedro, no Vaticano, durante audiência pública realizada sempre às quartas. O turco Mehemed Ali Agca disparou três vezes uma pistola Browning de nove milímetros a menos de sete metros de distância, ferindo gravemente o estômago, a mão esquerda e o cotovelo do pontífice. Uma multidão de 10 mil fiéis presenciou o fato, incluindo Sara Bartoli, que na época era a criança que estava nos braços do sumo sacerdote no momento do atentado. O Papa perdeu muito sangue e chegou ao hospital quase inconsciente. João Paulo II foi submetido a uma cirurgia de mais de cinco horas para retirar parte do intestino. O autor do atentado disse à polícia que teve dificuldades para mirar em João Paulo II porque ele segurava uma criança. Durante todo o tempo que ficou internado, milhares de pessoas fizeram vigília na Praça São Pedro. Houve comoção de líderes políticos de todo o mundo manifestando repúdio ao atentado, que seria um protesto contra o imperialismo da Rússia e dos Estados Unidos e genocídios em El Salvador e no Afeganistão. No entanto, o caso nunca foi devidamente esclarecido. O jovem extremista de ultradireita foi condenado à prisão perpétua. Já preso e passados dois anos do atentado, o Papa visitou o turco na cadeia. O pontífice perdoou Agca. O atentado abalou a saúde do Papa para sempre.
Em 1992, ele foi submetido a uma cirurgia para extrair um tumor no intestino. Um ano depois, deslocou o ombro ao cair de uma escada. Em 1994, sofreu uma nova queda, no banheiro, e teve que receber uma prótese no fêmur. O mal de Parkinson exigiu que o Papa passasse a tomar uma série de medicamentos. Em fevereiro de 2005, João Paulo II sofreu duas internações de urgência. A primeira, devido a uma crise respiratória, e a segunda, para ser submetido a uma traqueostomia. Em 2 de abril de 2005, João Paulo II morreu.
Questão escolha simples:
O que João Paulo II condenou?
a) O amor entre as pessoas;
b) A boa educação;
c) O aborto e a eutanásia;
d) Os não-cristãos;
e) As próteses

Questão dissertativa:
Como foi que o João Paulo II iniciou sua caminhada rumo ao papado?
Resposta esperada:
Iniciou seguindo aulas de formação do seminário clandestino.

Negociar faz parte de nossa vida profissional e particular. Passamos cerca de 80% do nosso tempo negociando. A competência de liderar, na era do trabalhador do conhecimento, dependerá da capacidade de exercer influência em situações para as quais não se tenha autoridade formal, com chefes, colegas e pessoas de fora da organização.
Negociar é - e será cada vez mais - uma habilidade indispensável para os profissionais do século 21. A seguir, algumas dicas que podem fazer a diferença em qualquer negociação.
1. Defina seus objetivos e lute pelo desejável: Negociação é o processo de alcançar objetivos por meio de um acordo nas situações em que existam interesses comuns, complementares e opostos, isto é, conflitos, divergências e antagonismos de interesses, idéias e posições. Portanto, negociamos para alcançar objetivos, que em negociação são expressos pela margem de negociação. A margem de negociação é definida por dois objetivos que são o desejável, ou seja, aquilo que consideramos o melhor e o limite, ou seja, o mínimo aceitável, que se não for obtido fará com que cheguemos a um impasse. Assim, defina sua margem de negociação para tudo o que for ser negociado, como características técnicas, preços e prazos, e lute pelo desejável. Em negociação, quem espera pouco, alcança pouco.
2. As duas formas de se negociar: Existem 2 formas de se efetuar uma negociação que são: a) Barganha de Propostas - quem barganha basicamente negocia na base da queda de braço. Exagera os pontos positivos e minimiza os pontos negativos da sua proposta e faz justamente o oposto em relação à proposta do outro. Procedimento comum nos negociantes de carros usados. b) Solução de problemas - quem segue este caminho aprofunda a compreensão do que está sendo negociado e procura encontrar alternativas e soluções que atendam aos interesses das partes. Todo negociador quer ganhar. Mas existem duas maneiras de ganhar. Uma, às custas do outro. Outra, de forma que os interesses das partes sejam atendidos. É fundamental saber converter situações de ganha-perde em ganha-ganha.
3. Flexibilidade: Significa agir com propriedade de acordo com a situação. A pessoa flexível sabe quando deve mudar ou ceder e quando deve manter sua posição. Pesquisas revelam que 70% das pessoas têm baixa flexibilidade. Se o que você está fazendo não está dando a resposta desejada, tente alcançar seus objetivos por outros caminhos. Se você insistir, continuará obtendo as mesmas respostas. Tenha sempre presente que cada caso é um caso e certo é o que dá certo.
4. Prepare-se: A maioria das negociações é ganha ou perdida, bem-feita ou malfeita, de acordo com a qualidade da preparação. Quem não leva a sério à preparação de algo está se preparando para o fracasso. Não aceite auto justificativas como "não tenho tempo" ou "a negociação foi imprevista". Alegar falta de tempo é confessar má administração do tempo. Não estar preparado para os imprevistos significa não internalização dos princípios e procedimentos existentes em toda e qualquer negociação. Leve em consideração o princípio da economia, ou seja, consiga o máximo com o mínimo. Para isto procure ser simples. Ser simples é difícil. Ser complicado é mais fácil, basta ir fazendo as coisas sem pensar e verificar quais são as conseqüências. Mais ainda tenha uma atenção especial as três dimensões de uma negociação que são: informação, tempo e poder. Negociação importa em dar, obter e negar informação. A negociação sempre ocorre no tempo. Tenha cuidado com os prazos limites. Negociação importa em poder, ou seja, em jogo de influências. Procure identificar quais são as suas fontes de poder e as da outra parte. E em função disto, defina suas estratégias e táticas.
5. Processo: É o caminho percorrido desde o início até o final da negociação. E sempre se está numa etapa do processo de negociação. Existem sete etapas: Preparação, Abertura, Exploração, Apresentação, Clarificação, Ação Final e Controle/Avaliação. Em geral, as pessoas dão pouca atenção ao processo e se concentram mais no conteúdo. Lembre-se: a negociação não acaba quando o acordo foi firmado e sim quando cumprido.
6. Identifique os cenários: Toda negociação tem três cenários. O primeiro diz respeito aos negociadores, estejam eles negociando individualmente ou em equipe. Procure verificar a autoridade da pessoa com quem você está negociando. O segundo cenário refere-se às pessoas que estão por trás dos negociadores. É o chamado eleitorado. Todo negociador tem um eleitorado. E um dos maiores temores de qualquer negociador é ser desconsiderado pelo seu eleitorado. Tenha sempre uma saída honrosa para o outro lado. Um outro aspecto do segundo cenário é apoio logístico, como banco de dados e suporte para quem estiver negociando. Somente competência individual pode não ser suficiente. Pode ser necessária competência organizacional. O terceiro cenário consiste no macro ambiente econômico, social e cultural - fator extremamente relevante neste nosso mundo globalizado.
7. Relacionamento: Negociação implica relacionamento e, conseqüentemente, emoção e comunicação. Cuidado para não confundir a pessoa do outro negociador com suas propostas. O outro pode ter posições ou idéias contrárias à sua. Mas isto não significa que deva ser tratado como inimigo. Igualmente, não confunda firmeza com grosseria. É possível ser firme e cortês.
8. Conheça o seu negócio: Conheça muito bem o assunto da sua negociação na totalidade dos pontos de vista, que podem ser de natureza jurídica, técnica, econômica, financeira e social. A diversidade dos assuntos e competências necessárias faz com que, freqüentemente, seja necessário negociar em equipe. Equipes bem preparadas podem ser extremamente fortes. As mal preparadas, um verdadeiro desastre.
9. Realidade Pessoal: Tem a ver com atitudes, crenças e valores. Existem crenças que levam ao fracasso como, por exemplo, acreditar que se está sempre na pior situação e sem alternativas. Entre as crenças de sucesso estão: Considere tudo uma oportunidade. Assuma responsabilidade pelas coisas que lhe acontecem. Não considere seus erros como um fracasso e sim um feedback negativo - uma informação de que o que você fez não o levou aos objetivos. Tenha flexibilidade e mude. Não é preciso, e nem possível, saber tudo para agir. Saiba conviver com o risco, a incerteza e a ambigüidade, ou seja, com o que está fora de sua área de conforto. Procure também verificar os seus padrões comportamentais nas situações de impasses e conflitos. Algumas pessoas têm tendência à intransigência e ficam martelando sempre na mesma tecla, enquanto outras tendem a fazer muitas concessões.
10. Aprenda: Faça de cada negociação uma oportunidade de aprendizado. Avalie acertos e desvios. Quem não procura aprender com a prática acaba cometendo sempre os mesmos erros. Tenha como princípio que sempre é possível fazer diferente e melhor.

Resumo:

• Negociar faz parte de nossa vida profissional e particular - 80% do nosso tempo passamos negociando.
• Na negociação é extremamente importante ter a capacidade de exercer influência.
  Negociar é ser cada vez mais.
• Negociação é o processo de alcançar objetivos por meio de um acordo nas situações em que existam interesses em comum, complementares e opostos.
• A margem da negociação é definida por dois objetivos: O desejável, aquilo que consideramos o melhor e o limite e o mínimo aceitável, que é chegar a um impasse.
• Quem espera pouco recebe pouco.
• Duas formas de se efetuar negociação: a) barganha de propostas: exagera os pontos positivos e minimiza os pontos negativos. b) solução de problemas: soluções e alternativas que interessem os dois lados.
• Agir de acordo com a situação.
• 70% das pessoas têm baixa flexibilidade.
• Consiga o máximo com o mínimo.
• Três dimensões de uma negociação: informação, tempo e poder.
  Defina suas estratégias e táticas.
• Processo da negociação: preparação, abertura, exploração, apresentação, clarificação, ação final e controle/avaliação.
• Procure verificar a autoridade da pessoa com quem você está negociando.
• Negociação implica relacionamento.
• Não confunda firmeza com grosseria.
• Frequentemente é necessário negociar em grupos.
• Considere tudo uma oportunidade.
• Mude - Assuma responsabilidade.
• Saiba conviver com o risco.
• Faça de cada negociação uma oportunidade.

Questão escolha simples:
Quais das alternativas a seguir não fazem parte do processo de negociação?
a) Preparação
b) Exploração
c) Apresentação
d) Desonestidade
e) Controle
Questão dissertativa:
De acordo com o consultor do MVC, José Augusto Wanderley, as margens de um negociação são definidas por dois objetivos, quais são eles e o que eles significam?
José augusto citou como objetivos da margem de negociação os seguintes: o desejável que é aquilo que consideramos o melhor e o limite e o mínimo aceitável que se não for obtido o resultado desejável que chegue a um impasse.

Cinco Regras Básicas da Liderança Exemplar
Através de nossos estudos do melhor pessoal nas experiências de liderança, descobrimos que as pessoas comuns que guiam outras em jornadas pioneiras seguem caminhos bastante semelhantes.
Embora cada caso analisado fosse singular em sua expressão, cada um desses caminhos também se caracterizou por alguns padrões de ação comum. Liderança não é personalidade, liderança é pratica. Inserimos essas regras básicas em um modelo de liderança e o apresentamos aqui como orientação que os líderes podem seguir ao tentar manter suas tendências e guiar os outros até a excelência.
A medida que observamos mais a fundo o processo dinâmico da liderança - por intermédio da análise de casos e de questionários - descobrimos cinco regras básicas comuns às experiências que permitem aos líderes fazer coisas extraordinárias. Os líderes estudados seguem as Cinco Regras Básicas da Liderança Exemplar:
- Apontar o caminho
- Inspirar uma visão compartilhada
- Desafiar o estabelecido
- Permitir que os outros ajam
- Encorajar o coração
Estas regras não são exclusivas das pessoas estudadas ou de um seleto grupo de privilegiados. Elas se encontram a disposição de todos aqueles que, em qualquer organização ou situação, aceitam o desafio de liderar. Resistiram ao teste do tempo e nossas pesquisas mais recentes mostraram que são tão relevantes hoje quanto eram ao começarmos nossa investigação, há duas décadas - ou até mais.
Dez compromissos da liderança
Encerrado nas cinco regras fundamentais da liderança exemplar encontram-se um conjunto de comportamentos que servem de base para que se aprenda a liderar. Nós os chamamos de Os Dez Compromissos da Liderança. Estes dez compromissos serve de guia para nossa discussão sobre como os líderes conseguem que se façam coisas extraordinárias, bem como serve de estrutura para o que se seguem.

• > Regra ------------->>> Compromisso
• Apontar o caminho -------------- 1. Descobrir sua voz, esclarecendo seus valores pessoais
  ------------------------------------------- 2. Dar o exemplo alinhando ações com valores compartilhados
• Inspirar uma visão compartilhada - 3. Antecipar o futuro imaginando possibilidades empolgantes e enobrecedoras
  ---------------------------------------------- 4. Envolver os outros em uma visão comum apelando para as aspirações compartilhadas
• Desafiar o estabelecido ---------- 5. Buscar oportunidades procurando maneiras inovadoras de mudar, crescer e melhorar
  ---------------------------------------------- 6. Experimentar e se arriscar gerando constantemente pequenas vitórias e aprendendo com os próprios erros
• Permitir que os outros ajam ------ 7. Fomentar a colaboração ao promover metas de cooperação e desenvolver a confiança
  ---------------------------------------------- 8. Fortalecer os outros compartilhando poder e autoridade
• Encorajar o coração -------------- 9. Reconhecer contribuições valorizando as qualidades individuais
  --------------------------------------------- 10. Celebrar os valores e as vitórias criando um espírito de comunidade.
  

Parte I
Processo decisório
Você faz parte de uma tripulação espacial, originariamente designada para encontrar-se com uma nave mestra, na parte iluminada da lua. Devido a dificuldades mecânicas, entretanto, sua nave foi forçada a pousar em um ponto situado a 320Km do local de encontro. Durante a descida e alunisagem, boa parte do equipamento de bordo foi danificada e, em virtude da sobrevivência depender do encontro com a nave mestra, os itens mais importantes devem ser selecionados para a viagem de 320Km. Abaixo fornecemos uma relação dos 15 itens encontrados intactos após o pouso. Sua tarefa é estabelecer uma escala de prioridades de acordo com a importância dos itens, a fim de que a tripulação possa atingir o ponto de encontro. Atribua o número 1 ao item mais importante, o número 2 ao segundo em importância, e assim sucessivamente até o número 15 que será o de menor importância.
[----] Caixa de fósforos
[----] Alimento concentrado
[----] 15 metros de cabo de nylon
[----] Pára-quedas de seda
[----] Unidade portátil de aquecimento
[----] Duas pistolas calibre 45
[----] Uma lata de leite em pó
[----] Dois tubos de oxigênio de 45Kg cada
[----] Mapa estelar (das constelações lunares)
[----] Bote salva-vidas
[----] Bússola magnética
[----] 20 litros de água
[----] Sinais luminosos
[----] Estojo de primeiros socorros com agulhas de injeção
[----] Receptor-transmissor alimentado por pilhas solares